L’effetto composto in albergo

In albergo le percentuali non si sommano: si moltiplicano, e lo fanno su un margine sottile. Su una struttura di riferimento da 60 camere aperta 210 giorni, il GOP di partenza è 231.140 euro su 1.244.015 di ricavi, cioè il 18,6 per cento. Sette miglioramenti che nessun albergatore chiamerebbe straordinari — meno cinque per cento sui costi, più venti per cento di notti dirette, qualche servizio in più, quattro settimane di stagione — portano il GOP a 405.860 euro. I ricavi crescono del 19,4 per cento, i costi del 6,6, il risultato del 75,6. E la parte interessante non è il numero finale: è che le stesse sette leve, prese una per una, ne valgono soltanto 163.654. Poco più di undicimila euro di quel risultato non appartengono a nessuna leva: appartengono al fatto che agiscono insieme.

Perché in albergo le percentuali non si sommano

Un albergo è una macchina a margine sottile e a costi in gran parte fissi. Nella struttura di riferimento il GOP è il 18,6 per cento dei ricavi: significa che di ogni cento euro incassati, poco più di diciotto arrivano in fondo. Quel rapporto è anche una leva, e funziona in entrambe le direzioni.

Se i ricavi crescono dell’uno per cento e i costi restano dove sono, il GOP non cresce dell’uno per cento: cresce di 12.440 euro su 231.140, cioè del 5,4. Il moltiplicatore è l’inverso del margine. Con un margine del 18,6 per cento, ogni punto di ricavo aggiunto senza costi vale cinque punti e mezzo di risultato; con un margine del dieci per cento ne varrebbe dieci. È lo stesso meccanismo per cui, in finanza, un capitale poco redditizio reagisce in modo violento a una variazione del tasso — e la ragione per cui gli alberghi con i margini peggiori sono quelli in cui una riorganizzazione produce i salti più grandi.

Il secondo meccanismo è la composizione. Le leve non si sommano perché ognuna agisce su una base che le altre hanno già cambiato. Vendere il venti per cento di servizi in più per camera occupata vale di più se nel frattempo le camere occupate sono aumentate. Tagliare il cinque per cento dei costi variabili vale di più se le notti vendute sono cresciute. Allungare la stagione vale di più se ogni notte di quella stagione ha un margine migliore. Matematicamente il risultato non è una somma di differenze ma un prodotto di fattori, e il prodotto di fattori maggiori di uno cresce sempre più in fretta della loro somma.

Il terzo meccanismo, quello che questa pagina misura, è che alcune leve da sole non stanno in piedi e diventano redditizie solo quando arrivano dopo le altre. È il caso dell’allungamento della stagione: sulla struttura di partenza vale 18.059 euro, sulla struttura arrivata in fondo al ponte ne vale 25.956. Il 44 per cento in più, senza che sia cambiata una virgola nella leva.

La struttura di riferimento

Tutto quello che segue è un’elaborazione originale su una struttura ipotetica, dichiarata qui sotto perché il lettore possa sostituire i propri numeri. Non ci sono medie di mercato, non ci sono dati di terzi, non c’è nessun albergo reale.

Le sette leve, una per una

Nessuna delle sette è un’invenzione: sono le cose che si fanno quando si mettono insieme revenue management, marketing, controllo di gestione e una revisione dell’offerta. Quello che quasi nessuno fa è metterle nello stesso conto.

• Costi operativi −5 per cento Non è un taglio: è la somma di una rinegoziazione delle utenze, di acquisti fatti a stagione aperta invece che a stagione avviata, di un motore di prenotazione che costa meno del precedente, e soprattutto dell’automazione delle risposte ripetitive, che restituisce ore di front office senza togliere servizio. Vale il 5 per cento su costi variabili, costi fissi e costo dei servizi.
• Notti dirette +20 per cento Non è uno spostamento di quota: sono notti in più, prodotte da posizionamento, contenuti, ripetizione della clientela e recupero dei contatti che oggi si perdono. È la leva che genera domanda propria, e per questo è anche la più lenta e la più cara.
• Notti OTA −5 per cento Conseguenza, non obiettivo — e presa da sola una perdita secca, come mostra la cascata dei cento euro. Con la domanda diretta cresciuta, una parte delle notti intermediate si può lasciare andare: sono quelle a commissione piena nelle date che si riempiono comunque.
• Notti da agenzie e tour operator −10 per cento Stessa logica, su un canale con uno sconto sul netto del venti per cento. Si riduce dove il contratto blocca le date migliori, non dove riempie le settimane deboli.
• Servizi in stay già offerti +20 per cento Nessun servizio nuovo: gli stessi, venduti meglio. Proposta al momento giusto, prezzo leggibile, prenotazione prima dell’arrivo invece che al banco. È marketing applicato a un catalogo che esiste già, e per questo è la leva più rapida.
• Nuovi servizi, 6 euro per camera occupata Cashflow che prima non c’era: noleggi, esperienze, trasferimenti, uscita posticipata a pagamento, sosta prenotabile. Margine assunto al 55 per cento, perché quasi tutti hanno un costo vivo.
• Stagione +4 settimane Ventotto giorni in più con occupazione di spalla al 45 per cento e prezzo al 74 per cento di quello di stagione. Si apre con organico e servizi ridotti, quindi ogni giorno di spalla costa il 70 per cento di un giorno di alta stagione: è questa ipotesi, più del prezzo, a decidere se l’operazione sta in piedi.

Prese una per una, applicate ciascuna alla struttura di partenza, valgono questo:

Due righe meritano attenzione subito, ed è un caso che siano proprio le uniche due negative. Ridurre le OTA, da sola, costa ventimila euro, e ridurre le agenzie ne costa altri tredicimila: si perdono notti e non arriva nessuno a sostituirle. Sono le due leve che nei piani compaiono più spesso come obiettivi indipendenti, e sono esattamente le due che da sole non funzionano. In fondo alla tabella, l’allungamento della stagione vale 18.059 euro: un risultato onesto, che nel ponte diventerà più grande del 44 per cento senza che la leva cambi di una virgola.

Il ponte, riga per riga

Applicando le sette leve una dopo l’altra, ciascuna sulla struttura già modificata dalle precedenti, il conto cambia forma.

Tre cose che il ponte insegna

La prima: il totale non è la somma. Le sette leve prese singolarmente valgono 163.654 euro, messe insieme ne valgono 174.720. La differenza, 11.066 euro, non appartiene a nessuna leva. È il pezzo di risultato che esiste solo perché le cose si fanno tutte, e nello stesso anno. Vale da solo quasi il cinque per cento del GOP di partenza, ed è invisibile a chiunque valuti i progetti uno alla volta con il criterio del ritorno individuale.

La seconda: alcune leve, da sole, tolgono. Ridurre le notti OTA del cinque per cento e quelle da agenzie del dieci vale meno 33.653 euro se non succede nient’altro, e meno 34.262 euro dentro il ponte. Non è un errore del conto: è il prezzo del riequilibrio del mix, e viene pagato interamente. Ha senso solo perché la leva precedente ne ha portati ottanta. Chi si pone come obiettivo di anno «ridurre la dipendenza dalle OTA» senza aver prima costruito la domanda diretta sta comprando la riga negativa e nient’altro.

La terza: l’ordine cambia il valore delle leve, non solo la loro somma. L’allungamento della stagione vale 18.059 euro sulla struttura di partenza e 25.956 sulla struttura arrivata alla sesta leva: il 44 per cento in più, con la stessa identica decisione. Il motivo è che quei ventotto giorni ereditano costi più bassi del cinque per cento, un mix di canali più ricco, venticinque euro di servizi già offerti invece di ventuno e sei euro di servizi che prima non c’erano. La stagione non si allunga perché si decide di allungarla: si allunga quando il margine per notte è diventato abbastanza alto da reggerla.

Il modello dal vivo

Qui sotto il conto è vivo. I valori di partenza sono quelli dello studio: muovi una leva alla volta e guarda il ponte rifarsi. Aprendo la sezione della struttura di riferimento puoi sostituire camere, giorni, prezzo, mix di canali e costi con i tuoi, e il modello diventa il tuo.

Tre esperimenti che vale la pena fare prima di leggere il resto. Porta a zero la leva delle notti dirette e lascia le altre dove sono: il risultato crolla, perché le due leve negative restano e non c’è più chi le compensa. Porta la stagione a otto settimane invece di quattro: il contributo di quella leva raddoppia esatto, da 25.956 a 51.912 euro, perché il modello assume per tutti i giorni aggiunti la stessa occupazione e lo stesso prezzo di spalla. Nella realtà la seconda tranche di quattro settimane vale meno della prima, ed è la prima ipotesi che conviene correggere con i propri numeri: nella struttura di riferimento basta portare il costo fisso del giorno di spalla dal 70 al 100 per cento perché la leva scenda da 25.956 a 9.198 euro, cioè perda quasi due terzi del suo valore. Alza i costi fissi annuali del cinquanta per cento: il margine di partenza si assottiglia e tutte le percentuali di miglioramento diventano più grandi, perché la leva del margine sottile lavora anche al contrario.

Occupazione e RevPAR peggiorano mentre il risultato migliora

È il passaggio più scomodo di questo studio, ed è il motivo per cui vale la pena farlo. Sul periodo di apertura complessivo — 238 giorni invece di 210 — l’occupazione media scende dal 68 al 67,5 per cento e il ricavo camere per camera disponibile scende da 84,45 a 82,97 euro. Le due misure che quasi tutti mettono in cima al rapporto mensile peggiorano entrambe. Il GOP, nello stesso periodo, cresce del 75,6 per cento.

La spiegazione è banale una volta vista: le quattro settimane aggiunte hanno occupazione e prezzo più bassi della stagione piena, e diluiscono le medie del periodo. Un direttore valutato sull’occupazione e sul ricavo per camera disponibile in questo scenario viene giudicato male nell’anno migliore della sua gestione. La conclusione operativa non è che quelle misure siano inutili: è che vanno lette a perimetro costante, cioè confrontando gli stessi 210 giorni, e affiancate da una misura di risultato. Il GOP per camera disponibile, che cresce del 48,5 per cento, è quella misura.

Quanto vale un punto

Prima di decidere dove mettere le energie conviene sapere quanto pesa ogni singolo elemento sulla struttura di partenza. Sono tutte variazioni di una unità, calcolate a parità di tutto il resto.

La tabella spiega perché la prima leva del ponte è quella dei costi e non quella del prezzo. Un euro tolto al costo variabile vale più di un euro aggiunto al listino, perché il primo arriva intero e il secondo arriva decurtato da commissioni e sconti. E spiega anche perché lo spostamento di mix, da solo, è la leva più lenta di tutte: cento notti tolte alle OTA e date al diretto valgono 1.846 euro, cioè lo 0,8 per cento del GOP. Per farne il venti per cento del risultato servono duemilacinquecento notti spostate, cioè quasi due terzi di tutto il volume intermediato: un obiettivo che nessuno raggiunge in un anno. Il mix vale se cambia insieme al volume, non al posto suo.

Che cosa succede se lo si ripete

Qui la somiglianza con l’interesse composto diventa letterale. Un anno come quello descritto è un più 75 per cento sul GOP, che è molto; ma la domanda vera è che cosa succede se invece di un anno straordinario si mette in piedi una macchina che migliora di poco, tutti gli anni.

Il caso svolto, più 75,6 per cento in una volta sola, equivale a un più 20,6 per cento all’anno per tre anni. Detta così sembra molto meno spaventosa: venti per cento di GOP in più ogni anno significa, sulla struttura di riferimento, quarantasettemila euro il primo anno. È un obiettivo che si scrive in un piano senza sentirsi ridicoli, ed è lo stesso identico risultato.

La differenza fra le due letture è tutta psicologica ma ha conseguenze pratiche. Un salto del 68 per cento in un anno richiede di fare sette cose insieme, e la maggior parte delle strutture non ne ha la capacità organizzativa. Tre anni al 19 per cento richiedono due o tre leve all’anno, che è quello che una direzione riesce davvero a portare a termine. Il composto fa il resto, e lo fa a condizione che i miglioramenti siano permanenti: un costo rinegoziato resta rinegoziato, una quota diretta conquistata va difesa ma non ricomprata ogni anno. È questa la differenza fra un miglioramento e uno sconto ben riuscito.

Fino a dove si può spingere ogni leva

Il modello è aritmetica corretta su ipotesi dichiarate, non una promessa. Ogni leva ha un tetto, e ignorarlo è il modo più rapido per trasformare uno strumento di ragionamento in una presentazione ottimistica.

• I costi si tagliano una volta. Il primo cinque per cento viene da rinegoziazione, acquisti e automazione, e non tocca il servizio. Il secondo cinque per cento tocca il servizio, e il conto smette di funzionare perché scendono anche il prezzo e la ripetizione.
• La domanda diretta ha un costo crescente. I primi punti di quota vengono dai clienti che avrebbero prenotato comunque e dalla ripetizione; oltre una certa soglia si comprano, e il costo di acquisizione diretto tende a salire fino ad avvicinarsi alla commissione che si voleva evitare. Il calcolo va rifatto ogni anno con il costo reale, non con il quattro per cento del modello.
• Le OTA producono anche domanda che non esisteva. Ridurne il volume sotto una certa quota fa perdere visibilità e quindi anche prenotazioni dirette generate dalla vetrina. La leva è sensata sulle date che si riempiono comunque, non sull’anno intero.
• Le agenzie riempiono le settimane deboli. Toglierle senza guardare in quali date portano volume significa perdere proprio le notti che non si sanno vendere da soli.
• I servizi in stay hanno un limite operativo. Venderne il venti per cento in più richiede persone che li erogano nelle stesse ore: oltre un certo punto serve organico, e l’organico è un costo fisso che il modello non ha aggiunto.
• I nuovi servizi hanno un costo di avvio. Il modello conta il margine, non l’investimento iniziale né il tempo per arrivare a regime.
• La stagione dipende dal clima e dal personale. Quattro settimane in più richiedono una squadra disponibile in quelle date, che nelle destinazioni stagionali è la risorsa più difficile.

Va detto anche il resto: i 174.720 euro sono prima del costo di ottenerli. Software, consulenza, campagne, formazione e avvio dei nuovi servizi hanno un prezzo, e vanno sottratti nel primo anno. Se il piano costa sessantamila euro fra investimenti e spese una tantum, il primo anno vale 114.720 euro e i successivi valgono l’intero, perché i miglioramenti restano. È esattamente il profilo di un investimento, e va valutato come tale.

In che ordine si fanno le cose

L’ordine del ponte non è casuale, ed è l’ordine in cui conviene lavorare davvero.

• Primo: i costi. Sono l’unica leva che non dipende dal mercato, non richiede domanda nuova e produce effetto dal giorno in cui si firma. Fanno quasi un terzo del risultato e finanziano il resto.
• Secondo: i servizi già offerti. Non richiedono investimento, solo un modo diverso di proporli, e si vedono entro una stagione.
• Terzo: la domanda diretta. È la leva più grande e la più lenta: va avviata subito ma i risultati arrivano su due o tre stagioni.
• Quarto: il riequilibrio del mix. Solo dopo che la domanda diretta è cresciuta, e solo sulle date che si riempiono comunque. Prima di allora è una perdita secca.
• Quinto: i nuovi servizi. Quando c’è margine per finanziarne l’avvio e volume su cui spalmarne il costo.
• Sesto: la stagione. Per ultima, perché il suo valore dipende più di ogni altra da come sono andate le precedenti: le stesse quattro settimane valgono il 44 per cento in più alla fine del percorso che all’inizio.

Il cruscotto per seguire un piano composto

• GOP per camera disponibile, a perimetro costante. È la misura che riassume tutte e sette le leve in un numero solo. A perimetro costante significa confrontando gli stessi giorni di apertura dell’anno prima, altrimenti l’allungamento della stagione sporca il confronto in entrambe le direzioni.
• Margine di contribuzione per camera-notte venduta. Prezzo netto realizzato meno costo variabile meno costo di canale: è il numero che dice se una notte in più conviene, ed è quello che decide se la stagione si può allungare.
• Prezzo netto realizzato per canale. Non l’ADR di listino: quello che resta dopo commissione o sconto. È l’unico modo per sapere quanto vale davvero spostare una notte da un canale all’altro.
• Costo di acquisizione del canale diretto. Va misurato tutto: motore, commissioni bancarie, campagne, contenuti, tempo. Quando supera la commissione media intermediata, la leva ha finito la corsa.
• Ricavo per camera occupata dai servizi, separato fra quelli storici e quelli nuovi. Sono due leve diverse con due curve diverse, e sommarle nasconde quale delle due sta funzionando.
• Costo fisso per camera-notte disponibile nei soli giorni di apertura. È il numero che rende visibile il peso dei fissi annuali su una stagione corta, ed è quello che cambia quando la stagione si allunga.
• Scostamento fra il piano e il fatto, leva per leva. Non il totale: le singole leve, perché quando il risultato manca serve sapere quale delle sette non è arrivata. Un piano composto che manca il bersaglio lo manca quasi sempre per una leva sola.

Gli errori che rendono il conto falso

Sommare le percentuali invece di comporle. Meno cinque per cento di costi e più venti per cento di dirette non fanno più venticinque per cento di qualcosa: agiscono su basi diverse e in ordine diverso. Il conto va fatto sulla riga del conto economico, non sulle percentuali fra loro.

Applicare le percentuali ai ricavi invece che al risultato. Un più dieci per cento di ricavi non è un più dieci per cento di GOP: con un margine del 18,6 per cento e costi variabili al venti per cento del ricavo, è molto di più. Chi presenta un piano in percentuale di fatturato nasconde proprio la parte interessante.

Contare due volte la stessa notte. È l’errore più comune nei piani a più leve: la notte diretta in più viene contata nel progetto marketing, e la stessa notte viene contata come riduzione OTA nel progetto distribuzione. Il modello di questa pagina la conta una volta sola, ed è il motivo per cui la riga OTA è negativa.

Dimenticare il costo del piano. Il ponte mostra il beneficio lordo. Software, campagne, consulenza, formazione e avvio dei nuovi servizi vanno sottratti nel primo anno, e vanno confrontati con il beneficio che si ripete negli anni successivi.

Prendere per buono un miglioramento non permanente. Uno sconto che porta volume non è una leva composta: l’anno dopo bisogna rifarlo. Compone solo ciò che resta acquisito — un costo più basso, un cliente che ritorna, un servizio che continua a vendersi.

Gli altri studi

Ogni studio apre una leva e la porta fino in fondo, con il suo modello da muovere.

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Strumenti citati in questo studio

• I sette calcolatori — occupazione di pareggio, costo di canale, prezzo minimo, sconti, gruppi, overbooking
• Il glossario — ogni termine usato qui ha una pagina con definizione, formula ed esempio
• I cinque volumi — il metodo per esteso, con i conti svolti