La tua struttura vale quanto vale senza di te
Finché sei tu a decidere ogni prezzo, a trattare ogni gruppo e a controllare ogni conto, quello che chiami margine è in buona parte il tuo stipendio non pagato. Questa pagina racconta i quattro passaggi con cui una struttura smette di dipendere da una persona, diventa un sistema, poi un gruppo, poi un'azienda.
La struttura dipende da te
Decidi tutto tu. Se ti fermi, si ferma.
La struttura è un sistema
Criteri scritti, deleghe con limiti, numeri che arrivano da soli.
Il sistema diventa gruppo
Persone specializzate, potere d'acquisto, servizi in comune.
Il gruppo diventa azienda
Immobili, gestione e capogruppo separati. Una forma che dura.
Fare tutto non è una specializzazione
Un albergatore che gestisce da solo fa almeno sei mestieri: imposta le tariffe, legge i dati, governa le campagne, scrive per il sito, tratta i contratti, tiene i conti. Li fa tutti con serietà, e li fa tutti da generalista. Il problema non è la buona volontà: è la ripetizione.
Le decisioni che rendono guardano avanti
I prossimi quattordici giorni, i prossimi tre mesi, la prossima stagione. Chi gestisce da solo le prende quando riesce: cioè quasi sempre tardi, e quasi sempre di corsa.
Chi fa un mestiere solo lo fa mille volte
Chi si occupa solo di revenue in un anno vede centinaia di calendari; chi fa solo campagne vede centinaia di annunci. Chi ne fa sei ha un sesto di quella pratica su ciascuno.
Quello che manca non compare da nessuna parte
Nel conto economico non c’è né il tuo tempo né il ricavo che le specializzazioni mancate non hanno prodotto. Per questo lo stadio uno sembra il più conveniente.
Il tuo lavoro vale centoquindicimila euro l’anno
Direzione, revenue, commerciale e controllo amministrativo, quando li fa il proprietario, non compaiono in nessuna riga del conto. Ma esistono, e hanno un prezzo di mercato: è quello che dovresti pagare per poterti fermare.
È la ragione per cui molte strutture che sembrano redditizie non si riescono a vendere, non si riescono a delegare e non reggono un anno storto.
Struttura di riferimento: sessanta camere, trecentotrenta giorni di apertura, sessantotto per cento di occupazione, centodiciotto euro di prezzo medio. È inventata ma coerente, e i conti completi sono in fondo alla pagina.
Non quanto costa una persona: quanto deve rendere
Su questa struttura ci sono 19.800 camere disponibili in un anno. Ogni euro in più di ricavo per camera disponibile vale quindi 19.800 euro. Da lì il conto viene da sé, e si verifica a fine stagione.
Tutte e tre insieme si ripagano con un aumento dell’otto per cento scarso del ricavo per camera. Il resto è guadagno.
Il primo passo costa una mail
Non un preventivo, non una call di scoperta: una risposta scritta con il primo parere sul tuo caso, entro due giorni lavorativi.
Il sistema sta in una ventina di fogli
Non serve un manuale da duecento pagine. Servono sei cose scritte, e si costruiscono in una stagione.
Le deleghe, con i limiti
Non “il direttore decide i prezzi”, ma: muove la tariffa entro il venti per cento sopra e il dieci sotto, sui quattordici giorni successivi. Oltre, serve il tuo sì. Una delega senza numeri è un’ambiguità.
Le liste di controllo
Solo le sei o sette situazioni in cui, se sbagli, perdi soldi o clienti: gruppo in arrivo, sovraprenotazione, guasto in camera, mancata presentazione, reclamo grave, chiusura di cassa.
Il cruscotto: cinque numeri
Camere vendute e prezzo medio netto, ricavo per camera disponibile, costo di vendita per canale, ricavo per ospite della ristorazione, scostamento dal budget. Sempre gli stessi, sempre lo stesso giorno.
Il calendario delle decisioni
Prezzi il martedì, revisione del mese entro il cinque, budget entro ottobre, revisione a marzo. Se non è sul calendario, non succede.
Il budget con una soglia
Non serve a fare bella figura a gennaio: serve a far scattare un intervento quando lo scostamento supera un limite deciso prima.
Gli incentivi sui numeri giusti
La direzione sul margine, il revenue sul ricavo netto per camera, la sala sul ricavo per coperto. Chi misura il direttore sul fatturato ottiene fatturato, di solito scontando.
Due punti di occupazione, quattro euro di prezzo. Cambia il risultato.
Terza stagione dopo l’avvio del sistema. Non succede niente di clamoroso: succedono tre cose piccole, tutte insieme, tutte le settimane.
C’è una riga che manca ancora: la riserva per rifare le camere, novantamila euro l’anno. Tolta anche quella, il risultato ricorrente dello stadio due è 407.293 euro. È il numero che guardano un compratore o una banca.
Perché più strutture costano meno di una
Il cervello dell’azienda si divide, gli acquisti pesano di più, le persone si condividono. Sono tre vantaggi che una struttura sola non può avere in nessun modo.
La centrale si divide
Una direzione, un revenue e un’amministrazione servono due strutture quasi come ne servono una. Passando da una a tre strutture, la centrale scende da 118.000 a 71.700 euro per struttura.
Il potere d’acquisto
Materassi meno ventuno per cento, kit cortesia meno ventotto, lavaggio meno undici, energia meno nove. Su cinque strutture le sole voci ricorrenti valgono 38.115 euro l’anno.
Le persone si condividono
Un manutentore su una struttura è una spesa; su cinque ha una giornata piena tutti i giorni. Il costo della manutenzione per struttura scende da 22.000 a 17.100 euro.
La vera economia di scala non sono gli sconti: è che una figura che su una struttura non si giustifica, su cinque diventa ovvia.
Le soglie, in pratica
Valgono a parità di distanza: strutture vicine le abbassano, strutture lontane le alzano. Sotto la soglia una figura condivisa è un costo; sopra, è il motivo per cui il gruppo guadagna di più su ogni camera.
- Dalla seconda strutturarevenue manager e marketing: il metodo è lo stesso, cambia solo il calendario, e gli strumenti si dividono.
- Dalla terzaufficio gruppi e commerciale: un interlocutore solo per agenzie e aziende, con un criterio unico di quotazione.
- Dalla quartamanutentore, ufficio acquisti, governante d’area: sotto le quattro non c’è abbastanza lavoro da giustificarli.
- Dalla sestacontrollo di gestione a tempo pieno: prima bastano un commercialista sveglio e un cruscotto ben fatto.
- Sempre, se sono vicineil personale operativo si presta nei picchi: meno straordinari e meno agenzie interinali.
- Semprela formazione: un corso costa uguale per otto persone o per trentacinque.
E poi c’è la cosa che non si misura: in un gruppo un bravo capo ricevimento ha dove crescere. In una struttura sola, dopo tre anni, per crescere deve andarsene.
Quando conviene comprarsi il fornitore
Se le strutture sono vicine e i volumi bastano, alcune forniture conviene portarsele dentro. La lavanderia è il caso tipico, e ha una soglia precisa.
È una seconda azienda
Una lavanderia ha turni, sicurezza, guasti e clienti. Se il gruppo non ha ancora una direzione che regge la prima azienda, aggiungerne una seconda peggiora tutto.
La capacità in eccesso si vende
Un impianto dimensionato sui picchi resta scarico in bassa stagione: quella capacità si vende alle altre strutture della zona. Va messa a budget prima, non sperata dopo.
Non solo la lavanderia
Impresa di pulizie, manutenzione tecnica, centro cottura per la colazione, società immobiliare che possiede i muri. Ognuna con la sua soglia di volume e la sua distanza massima.
Prima di comprare qualcosa, fai il conto
Raccontaci quante strutture hai, dove sono e quali forniture pesano di più: ti diciamo per iscritto se la soglia c’è o non c’è.
Da gruppo a holding: nove decisioni
Arrivati a tre o quattro strutture, la forma societaria smette di essere una questione da commercialista e diventa una decisione di strategia.
Separare i muri dalla gestione
Una società possiede gli immobili e li dà in locazione a quella che gestisce, a canone di mercato scritto. Il patrimonio non risponde dei rischi dell’attività, l’immobiliare si finanzia in modo diverso, e un giorno puoi vendere l’azienda tenendoti i muri.
Una società per struttura o una sola
Una per struttura isola i rischi e semplifica vendite e soci; costa di più e frammenta il credito. Una sola è più economica e più forte in banca, ma un problema tocca tutte. Si separa quando la struttura ha un debito suo, un socio suo o un rischio diverso.
La società di servizi
Direzione, revenue, marketing, acquisti e amministrazione in una società che fattura alle strutture. Rende visibile quanto costa la centrale e permette di confrontare le strutture al netto. I prezzi infragruppo devono essere di mercato e documentabili.
La capogruppo
Non gestisce: possiede le quote. Serve a incassare i dividendi in un posto solo, a riorganizzare senza toccare le operative, a far entrare un socio nel gruppo invece che in una struttura. È anche dove il debito di acquisizione ha senso stare.
Dove sta il debito
Debito sull’immobiliare garantito dai muri è una cosa; debito sulla gestione garantito dalle persone è un’altra. Le garanzie personali vanno mappate una per una: quasi sempre sono più di quante ci si ricordi.
Chi decide che cosa
Quali decisioni prende l’amministratore di una struttura, quali passano dalla centrale, quali richiedono i soci. Un budget approvato una volta l’anno e delle soglie di spesa fanno più di qualunque organigramma.
I patti fra i soci
Che cosa succede se un socio esce, muore, litiga o vuole vendere a un estraneo. Prelazione, criterio di valutazione delle quote, stallo, uscita. Costa poco farlo quando si va d’accordo.
Il passaggio generazionale
Chi comanda non è per forza chi possiede. La struttura societaria è lo strumento che permette di lasciare la proprietà ai figli e la direzione a un manager, senza litigare.
Quando non farlo
Se le strutture sono due, i conti non sono puliti e non esiste una direzione che regge senza di te, la holding aggiunge solo costi e riunioni. La forma organizza un’azienda che funziona: non la crea.
Una avvertenza necessaria: questa è una descrizione di come si ragiona, non un parere fiscale o legale. Le conseguenze di ognuna di queste scelte dipendono dalla situazione concreta e dalle norme del momento, e vanno decise con il commercialista e con il notaio. Quello che portiamo noi è la parte che di solito manca al tavolo: i numeri delle strutture, resi confrontabili.
Come si valuta la struttura successiva
Non su quanto fattura: su quanto aggiunge al gruppo, una volta tolto tutto quello che porta con sé.
Il margine incrementale
Ricavo della struttura nuova, meno i suoi costi diretti, meno la quota di centrale che assorbe, meno la domanda che toglie alle tue se sta nello stesso bacino.
Lo spiazzamento
Se è a venti minuti dalla tua, una parte dei suoi clienti sarebbero stati tuoi. Va stimato prima di firmare: è la voce che trasforma un affare in un pareggio.
Il capitale nascosto
Che cosa serve nei primi due anni oltre al prezzo: camere, impianti, sistemi, insegna, capitale per partire. Comprata bene e finanziata male, affonda comunque.
La compatibilità con il sistema
Se gestionale, fornitori e procedure sono diversi, i primi diciotto mesi si spendono a uniformare invece che a vendere.
Il pareggio sulla centrale
Ogni struttura nuova deve almeno pagare la quota di centrale che assorbe. Se non ci arriva entro il terzo anno, non sta entrando nel gruppo: lo sta pesando.
Il piano di uscita
Che cosa succede se dopo due anni non funziona. Una struttura da cui non si esce va valutata con un margine di sicurezza più alto.
Con quale contratto entra
Proprietà piena
Prendi muri e gestione, e ne sommi i rischi. Ha senso quando l’immobile ha un valore che regge da solo e il debito è sostenibile anche in un anno storto.
Affitto d’azienda
Solo la gestione, con un canone. Il rischio immobiliare resta al proprietario. Permette di crescere in fretta con poco capitale, e punisce gli errori di previsione.
Locazione dell’immobile
I muri sono di altri, l’azienda la costruisci tu. Ha senso quando la struttura è nuova o quando ripartire puliti conviene.
Contratto di gestione
Gestisci la struttura di altri per un compenso: il rischio resta al proprietario. È la forma giusta quando il tuo valore è il metodo e non il capitale.
Franchising o affiliazione
Un marchio e dei sistemi, restando indipendente. Ha senso quando ti serve distribuzione e non sai o non vuoi costruirtela.
Le forme convivono
Si può possedere una struttura, affittarne una seconda e gestirne una terza. Quello che non può convivere è avere tre modi diversi di misurare i risultati.
Come si capisce di essere arrivati
Prove concrete, una per stadio. Non opinioni: cose che o succedono o non succedono.
- La prova dei trenta giorniil proprietario sta via trenta giorni consecutivi in alta stagione e, al ritorno, il conto del mese non è peggiore del budget. Via davvero, non al telefono dalla spiaggia.
- La prova dei quattordici giornile decisioni di prezzo sui giorni successivi le prende qualcun altro, dentro i suoi limiti, senza chiamarti.
- La prova del gruppouna richiesta da diecimila euro riceve una risposta motivata entro ventiquattro ore, con un margine minimo scritto, senza passare da te.
- La prova della paginalo scostamento dal budget si spiega in una pagina, con cause e azioni. Se serve una riunione di due ore, il sistema non c’è.
- La prova del confrontole strutture si mettono una accanto all’altra su cinque numeri e il confronto significa qualcosa, perché le definizioni sono le stesse per tutte.
- La prova dell’installazioneuna struttura nuova entra nel sistema in meno di sei mesi. Se ci vogliono due anni, il sistema non è scritto abbastanza bene.
- La prova del successorese il direttore generale si licenzia domani, chi arriva trova scritto come si fa, e le deleghe restano valide.
- La prova della bancail gruppo si presenta con un consolidato, un budget e uno storico di scostamenti. Chi presta i soldi capisce chi ha davanti in una riunione sola.
Se le passi tutte sei allo stadio giusto. Se ne passi tre, ci sei quasi: quello che manca di solito è scritto, non fatto.
Le sei trappole
Sono gli errori che vediamo ripetersi. Costano una stagione ciascuno, e alcuni molto di più.
Il direttore senza deleghe
Costa sessantacinquemila euro e non cambia niente: continui a decidere tu, con una persona in più da informare.
La seconda struttura troppo presto
Se la prima dipende da te, la seconda raddoppia la dipendenza. Il momento giusto è dopo la prova dei trenta giorni.
Il gruppo che è solo un insieme
Cinque strutture con cinque gestionali, cinque fornitori e cinque modi di contare hanno tutti i costi della complessità e nessuno dei vantaggi.
Il fornitore comprato troppo presto
Una lavanderia o un centro cottura sotto la soglia di volume sono un secondo problema, non un risparmio.
L’incentivo sul fatturato
Il fatturato si ottiene scontando. Se l’incentivo è sul fatturato, l’incentivo funzionerà e il margine scenderà.
I conti di famiglia dentro l’azienda
Auto, casa, utenze private, parenti a libro paga. Finché ci sono non sai quanto vale la tua azienda, non puoi finanziarla e non puoi venderla.
I conti, per chi li vuole
Ogni numero di questa pagina esce da una struttura di riferimento inventata ma coerente. Qui sotto c’è tutto, riga per riga, così puoi rifare i conti con i tuoi numeri.
La struttura di riferimento e il conto economico completo
- Camere
- 60
- Giorni di apertura
- 330
- Camere disponibili
- 19.800
- Occupazione
- 68 per cento
- Camere vendute
- 13.464
- Prezzo medio netto
- 118 euro
| Voce | Importo | Sul ricavo |
|---|---|---|
| Ricavo camere | 1.588.752 | 75,6% |
| Ricavo ristorazione e bar | 420.000 | 20,0% |
| Altri ricavi | 92.000 | 4,4% |
| Ricavo totale | 2.100.752 | 100% |
| Costo di vendita: commissioni e intermediazione | 222.425 | 10,6% |
| Costi variabili di camera, 18 euro a camera venduta | 242.352 | 11,5% |
| Personale operativo | 630.000 | 30,0% |
| Costo del venduto ristorazione | 134.400 | 6,4% |
| Utenze fisse, manutenzione, contratti | 168.000 | 8,0% |
| Marketing, commerciale, tecnologia | 84.000 | 4,0% |
| Amministrazione, assicurazioni, tributi | 105.000 | 5,0% |
| Margine operativo lordo dichiarato | 514.575 | 24,5% |
| Meno la direzione, valutata a prezzo di mercato | -115.000 | -5,5% |
| Margine vero dello stadio uno | 399.575 | 19,0% |
Lo stadio due, riga per riga
| Voce | Stadio uno | Stadio due |
|---|---|---|
| Occupazione | 68,0% | 70,0% |
| Prezzo medio netto | 118 | 122 |
| Camere vendute | 13.464 | 13.860 |
| Ricavo totale | 2.100.752 | 2.233.920 |
| Costo di vendita | 222.425 | 202.910 |
| Costi variabili di camera | 242.352 | 249.480 |
| Personale operativo | 630.000 | 647.837 |
| Direzione e uffici, a libro paga | 0 | 118.000 |
| Costo del venduto ristorazione | 134.400 | 142.400 |
| Utenze fisse e manutenzione | 168.000 | 172.000 |
| Marketing e tecnologia | 84.000 | 96.000 |
| Amministrazione e varie | 105.000 | 108.000 |
| Margine con la direzione dentro | 399.575 | 497.293 |
| Meno la riserva per rifare le camere | -90.000 | -90.000 |
| Risultato ricorrente | 309.575 | 407.293 |
Costi della centrale, acquisti, manutenzione e lavanderia
| Strutture | Costo della centrale | Per struttura |
|---|---|---|
| Una | 118.000 | 118.000 |
| Due | 165.000 | 82.500 |
| Tre | 215.000 | 71.700 |
| Cinque | 300.000 | 60.000 |
| Acquisti | Una struttura | Cinque strutture | Differenza |
|---|---|---|---|
| Materasso, fascia media | 260 | 205 | -21% |
| Set biancheria completo | 78 | 62 | -21% |
| Kit cortesia, al pezzo | 1,45 | 1,05 | -28% |
| Lavaggio esterno, a camera | 4,80 | 4,25 | -11% |
| Energia, al kilowattora | 0,215 | 0,196 | -9% |
| Manutenzione, per struttura | Tutto esterno | Tecnico condiviso su cinque |
|---|---|---|
| Interventi esterni | 22.000 | 9.500 |
| Quota del tecnico interno | 0 | 7.600 |
| Costo per struttura | 22.000 | 17.100 |
| Risparmio sul gruppo | — | 24.500 |
| Lavanderia, cinque strutture | Valore |
|---|---|
| Camere lavate all’anno | 69.300 |
| Contratto esterno, 4,25 euro a camera | 294.525 |
| Impianto proprio, 2,90 euro a camera | 200.970 |
| Differenza annua | 93.555 |
| Investimento in impianto e locale | 420.000 |
| Anni per rientrare | 4,5 |
A che stadio sei?
Scrivici quante strutture gestisci, che cosa decidi ancora solo tu e che cosa succederebbe se stessi via un mese. Rispondiamo per iscritto entro due giorni lavorativi con il primo passaggio che faremmo, anche quando la risposta è che il sistema ce l'hai già.
- Rispondiamo sempre, anche per dire che il caso non è nostro
- Nessuna telefonata a sorpresa: prima si scrive
- I dati che ci mandi restano nostri e servono solo a risponderti
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