Dal RevPAR al GOPPAR: il numero che dice se stai davvero guadagnando

Il GOPPAR è il profitto operativo lordo diviso per le camere disponibili. Dice quanto margine resta, dopo i costi di reparto e le spese di struttura, per ogni camera che avevi da vendere, occupata o vuota che fosse. Il RevPAR si ferma molto prima: misura il solo ricavo camere. Per questo due hotel con lo stesso RevPAR possono chiudere l’anno con margini opposti.

La differenza non è accademica. Il RevPAR è il numero che si guarda ogni mattina, si confronta con il comp set e si porta in riunione. È utile e va guardato. Ma è un numero di ricavo: non sa quanto costa produrre quella camera, non sa se accanto alla camera c’è un ristorante che perde soldi, non sa quanto stai pagando in commissioni per riempirla. Un anno può chiudersi con il RevPAR in crescita del cinque per cento e il profitto operativo in calo.

La cascata che porta dal ricavo al GOP è codificata da decenni nello standard contabile alberghiero internazionale, ed è materia ordinaria per chi fa controllo di gestione. Fuori da quel perimetro, in Italia, se ne parla pochissimo. Qui la ricostruiamo riga per riga, con un modello indicizzato costruito apposta per questo pezzo.

Dove si ferma il RevPAR#

Il RevPAR è il ricavo camere per camera disponibile. Si può calcolare in due modi che danno lo stesso risultato.

I limiti sono tre e sono tutti importanti. Primo: il RevPAR ignora tutto ciò che non è camera. In una struttura dove il food and beverage vale un terzo del giro, guardare il solo RevPAR vuol dire non vedere un terzo dell’azienda. Secondo: il RevPAR è lordo di qualsiasi costo, quindi non distingue una camera venduta a 200 euro con 60 euro di commissione da una venduta a 170 euro senza intermediazione. Terzo: lo stesso RevPAR si può costruire con occupazione alta e tariffa bassa oppure con il contrario, e le due strade hanno costi variabili molto diversi.

Fra il RevPAR e il GOPPAR ci sono gradini intermedi che vale la pena conoscere, perché rispondono a domande diverse. Il RevPAR netto toglie al ricavo camere i costi di distribuzione, quindi risponde alla domanda su quanto vale davvero un canale. L’ARPAR va oltre e toglie anche i costi variabili di servizio della camera, quindi risponde alla domanda su quanto lascia una singola prenotazione. Il GOPPAR è il gradino finale: comprende gli altri reparti e tutte le spese di struttura, e risponde alla domanda su quanto ha guadagnato l’azienda. Sono strumenti diversi, non versioni migliori l’uno dell’altro: il RevPAR netto e l’ARPAR servono a decidere su una prenotazione, il GOPPAR serve a giudicare un esercizio.

Il GOPPAR risolve i primi due limiti e rende visibile il terzo. Non risolve tutto: più avanti c’è la lista di quello che nemmeno il GOPPAR dice.

La cascata, riga per riga#

La struttura è sempre la stessa, in qualunque schema la si scriva. Si parte dai ricavi divisi per reparto, si tolgono i costi che appartengono direttamente a quel reparto, si ottiene il margine di reparto. Da lì si tolgono le spese che servono a tutta la struttura e non si possono attribuire a un reparto solo, e si arriva al GOP. Sotto il GOP restano gli oneri legati alla proprietà dell’immobile e al contratto.

Ricavi di reparto#

Camere, food and beverage, e poi tutto il resto: spa, parcheggio, noleggi, lavanderia, sale riunioni, commissioni su servizi esterni. La regola è che ogni euro che entra deve stare in un reparto. Le due voci che vanno tenute fuori dai ricavi sono l’IVA e l’imposta di soggiorno: non sono tue, sei solo il sostituto che le incassa e le versa. Metterle nel fatturato gonfia il RevPAR e distorce tutto il resto della cascata.

Costi diretti di reparto#

Sono i costi che sparirebbero, o quasi, se chiudessi quel reparto. Per le camere: il personale di piano e di ricevimento, la lavanderia, i prodotti di cortesia, la biancheria, le forniture. Per il food and beverage: le materie prime, la cucina, la sala, il magazzino.

Qui va fatta una scelta e poi mantenuta. Lo standard internazionale colloca le commissioni di agenzia e di portale fra i costi diretti del reparto camere. Molte strutture italiane le tengono invece in un’unica voce di distribuzione, insieme alla pubblicità e al motore di prenotazione. Nessuna delle due è sbagliata. È sbagliato cambiare idea da un anno all’altro, perché il margine di reparto smette di essere confrontabile con se stesso. Nel modello che segue le commissioni stanno nella voce di marketing e distribuzione, e il costo diretto camere non le comprende.

Margine di reparto#

Ricavo del reparto meno costi diretti del reparto. È il primo numero che dice qualcosa di vero, perché è già al netto di ciò che quel reparto consuma per esistere. Confrontare il margine percentuale delle camere con quello del food and beverage è il modo più rapido per capire dove si guadagna davvero in una struttura.

Spese non distribuite#

Le spese non distribuite sono i costi che servono a tutta la struttura: amministrazione e generali, marketing e distribuzione, energia, manutenzione ordinaria e piccole sostituzioni. Non si attribuiscono ai reparti perché ogni criterio di ripartizione sarebbe arbitrario e finirebbe per essere discusso invece che usato.

GOP#

Somma dei margini di reparto meno spese non distribuite.

Il GOP è il confine giusto per misurare il lavoro di chi gestisce. Sopra quella riga ci sono decisioni quotidiane: prezzo, mix, canali, organici, consumi. Sotto ci sono l’affitto, i mutui, le imposte sull’immobile, gli ammortamenti: cose che una direzione non cambia con una riunione del martedì.

Oneri fissi ed EBITDA#

Sotto il GOP stanno affitto o canone di locazione dell’azienda, assicurazioni sull’immobile, imposte immobiliari, eventuali compensi di gestione. Tolti quelli si arriva al risultato operativo prima di ammortamenti e oneri finanziari. Se la struttura è in affitto d’azienda, ha senso guardare anche il livello immediatamente sopra il canone, che isola la redditività della gestione dal costo del contratto immobiliare.

Un modello indicizzato a 100#

Quello che segue è un modello costruito per questo articolo, non un dato di mercato e non una media di alcunché. Serve a mostrare la meccanica della cascata e gli ordini di grandezza relativi fra le righe. Tutti i valori sono indici: 100 è il ricavo totale.

Due cose saltano agli occhi. La prima: il reparto camere lascia due terzi di quello che incassa, il food and beverage poco più di un terzo. È il motivo per cui un punto di ricavo camere in più vale, in fondo alla cascata, quasi il doppio di un punto di ricavo di ristorazione. La seconda: la voce di marketing e distribuzione, che comprende le commissioni, da sola pesa più della metà di tutte le spese non distribuite. È la riga su cui una direzione ha più margine di manovra e su cui si guarda di meno.

Dal GOP al GOPPAR#

Il GOP è un valore assoluto, quindi non confrontabile fra strutture di dimensione diversa. Si divide per le camere disponibili e diventa confrontabile.

C’è una seconda forma, più utile in riunione perché scompone il numero in due leve distinte.

Un esempio immediato: con un TRevPAR di 160 euro e un margine GOP del 36 per cento, il GOPPAR vale 57,60 euro, mentre il RevPAR, con la ripartizione del modello, vale 99,20 euro. Il numero che guardi ogni mattina vale più di una volta e mezza quello che ti resta davvero.

Come si leggono insieme#

Il rapporto fra GOPPAR e RevPAR dice quanta parte del ricavo camere sopravvive a tutto il resto dell’azienda. Nel modello indicizzato di poco fa il GOP vale 36 contro un ricavo camere di 62: poco meno del sessanta per cento. Non è un riferimento e non va confrontato con nessuno, perché è solo il risultato di quel modello. Quello che conta è il movimento del rapporto nella stessa struttura da un anno all’altro. Se scende mentre il RevPAR sale, stai comprando ricavo con margine, e la domanda successiva è dove: nei costi di reparto, nelle spese non distribuite o nella distribuzione.

Due hotel con lo stesso RevPAR#

Ecco il caso che rende la cosa concreta. Due strutture ipotetiche costruite per questo pezzo, entrambe di 100 camere, entrambe aperte tutto l’anno, quindi 36.500 camere disponibili ciascuna. Entrambe chiudono l’anno con un RevPAR di 100,00 euro, cioè 3.650.000 euro di ricavo camere.

Alfa è un hotel urbano con la sola colazione e nessun servizio di ristorazione aperto al pubblico. Beta è una struttura congressuale con ristorante, bar e attività di banchettistica.

Beta incassa il 45 per cento in più di ricavo totale e porta a casa meno profitto operativo. La ragione sta nella riga dei costi diretti del food and beverage: 1.872.000 euro su 2.400.000 di ricavo, il 78 per cento. Una banchettistica con molto personale e volumi discontinui può arrivare tranquillamente lì, e a quel punto ogni euro di banchettistica lascia 22 centesimi di margine di reparto, contro i 68 centesimi che lascia un euro di camera. In più Beta paga più del doppio di energia e il doppio esatto di manutenzione, perché la cucina e le sale consumano.

Il punto non è che la ristorazione sia da chiudere. È che il RevPAR, in questo confronto, dice esattamente niente: 100,00 euro contro 100,00 euro. È il GOPPAR a dire quale delle due strutture ha avuto l’anno migliore, ed è il margine di reparto a dire perché.

Lo stesso RevPAR costruito in due modi#

C’è un secondo modo di ottenere lo stesso RevPAR con margini diversi, e riguarda anche gli hotel che vendono solo camere. Prendiamo due strutture ipotetiche, sempre di 100 camere aperte tutto l’anno.

Gamma lavora con occupazione all’80 per cento e ADR di 125 euro. Delta lavora con occupazione al 50 per cento e ADR di 200 euro. Entrambe hanno un RevPAR di 100,00 euro. Ma Gamma vende 29.200 camere in un anno e Delta ne vende 18.250.

Il costo variabile per camera occupata comprende pulizia, biancheria, prodotti, colazione, le utenze legate all’utilizzo effettivo e la parte di lavoro che scala con le camere pulite. A parità di RevPAR, Delta spende 350.400 euro in meno per servire i suoi ospiti. Non vuol dire che Delta stia meglio: con 10.950 camere vendute in meno incassa anche molto meno food and beverage e molti meno ricavi accessori, e una struttura mezza vuota ha problemi di percezione e di reputazione che non compaiono in nessuna riga di bilancio. Vuol dire che due RevPAR identici arrivano al GOP in due modi molto diversi, e che la scelta fra alzare la tariffa e riempire va fatta guardando il margine, non il ricavo.

Il flow-through: quanto di ogni euro in più arriva in fondo#

C’è un indicatore che lega il RevPAR al GOPPAR e che vale più di molte analisi: quanta parte dell’aumento di ricavo si ritrova come aumento di GOP.

Metà di ogni euro aggiuntivo è arrivata al GOP. Se lo stesso ricavo in più fosse arrivato tutto da camere vendute in diretto sopra il punto di pareggio, il flow-through sarebbe stato molto più alto, perché il costo aggiuntivo sarebbe stato quasi solo la pulizia della camera. Se fosse arrivato da un gruppo trattato tramite intermediario, con pensione completa e sconto sul catering, sarebbe stato molto più basso. Il flow-through non giudica la crescita: dice da dove è venuta.

È anche la domanda giusta da fare prima di accettare un contratto: non quanto ricavo porta, ma quanto GOP porta. Un contratto che aggiunge 200.000 euro di ricavo con un flow-through del dieci per cento aggiunge 20.000 euro di profitto e parecchio lavoro.

Che cosa il GOPPAR non dice#

Va detto chiaramente, perché il GOPPAR viene spesso presentato come il numero definitivo e non lo è.

• Non è confrontabile fra strutture con contratti diversi. Un hotel di proprietà e uno in affitto d’azienda possono avere lo stesso GOPPAR e situazioni finanziarie opposte, perché il canone sta sotto il GOP. Il confronto sensato, in quel caso, è più in basso nella cascata.
• Non vede gli investimenti. Una struttura che rimanda per cinque anni il rifacimento dei bagni migliora manutenzione ed energia e mostra un GOPPAR in crescita mentre si sta consumando.
• Dipende da come classifichi i costi. Due contabilità oneste possono collocare le stesse voci in righe diverse. Per questo il GOPPAR è ottimo per confrontare una struttura con se stessa negli anni e va maneggiato con prudenza fra strutture diverse.
• Non distingue il caso e il merito. Un anno con un grande evento in città alza il GOPPAR senza che nessuno abbia fatto niente di diverso.
• Non si aggiorna ogni giorno. Il RevPAR lo hai domani mattina, il GOPPAR lo hai quando la contabilità chiude il mese. Per questo servono entrambi: uno per guidare, l’altro per capire dove sei arrivato.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Prendi l’ultimo bilancio di verifica e riclassifica le voci nelle sei righe della cascata: ricavi per reparto, costi diretti per reparto, margine di reparto, spese non distribuite, GOP, oneri fissi. Non serve un software, serve un foglio con sei blocchi e la disciplina di mettere ogni conto in uno solo di essi.
2. Controlla che IVA e imposta di soggiorno non siano dentro i ricavi. Se ci sono, rifai il calcolo prima di guardare qualunque percentuale.
3. Definisci una volta per tutte dove stanno le commissioni di portale, scrivilo accanto allo schema, e non cambiarlo per almeno tre esercizi.
4. Calcola il GOPPAR dividendo il GOP per tutte le camere che l’immobile ha, moltiplicate per i giorni di apertura. Se escludi camere fuori servizio, scrivi accanto al numero quante ne hai escluse.
5. Metti RevPAR, TRevPAR, margine GOP e GOPPAR sulla stessa riga del cruscotto mensile. Quattro numeri, non uno.
6. Calcola il flow-through dell’ultimo esercizio contro il precedente e confrontalo con il margine GOP che avevi già. Se il flow-through è più basso del margine, la crescita di fatturato ti sta abbassando la redditività invece di alzarla.
7. Calcola il margine percentuale di ogni reparto e ordinali. La conversazione sul reparto che sta in fondo alla lista è la più utile che farai quest’anno.
8. Rifai lo stesso conto per mese, non solo per anno: i mesi di bassa stagione sono quelli in cui il GOP si mangia il lavoro degli altri, e in un totale annuo non si vedono.