Ricavi accessori: il total revenue management applicato davvero

Total revenue management">Total revenue management significa gestire insieme tutti i flussi di ricavo di una struttura — camere, ristorazione, spa, parcheggio, servizi — misurandoli sulla stessa base, la camera disponibile. Il metodo è corretto, l’applicazione quasi sempre no: nella pratica diventa la caccia al TRevPAR, e il TRevPAR sale anche quando il margine scende. Il numero che decide resta il GOPPAR.

La differenza non è accademica. Spostare fatturato dalle camere alla ristorazione, cosa che succede ogni volta che si spinge la mezza pensione o un pacchetto con cena inclusa, alza il ricavo totale per camera disponibile e può abbassare il profitto operativo lordo. Il motivo è semplice: un euro di camera lascia molto più di un euro di ristorante, e nessuna metrica di ricavo se ne accorge.

La letteratura seria su questo tema è quasi tutta in inglese, e la parte in italiano è spesso dietro un modulo di contatto. Quello che segue è il metodo, con i conti fatti su una struttura dichiarata: un quattro stelle di 120 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, con ristorante, bar, una spa piccola e un parcheggio da 40 posti.

TRevPAR: che cosa misura e che cosa non vede#

Il TRevPAR mette al numeratore tutto il ricavo della struttura invece del solo ricavo camere. È utile perché toglie l’illusione che una struttura si giudichi dalle sole camere quando una quota importante del conto medio arriva da altro.

Sul nostro quattro stelle, in un anno: 120 camere per 365 giorni fanno 43.800 camere-notte disponibili. Con un’occupazione del 72% si vendono 31.536 camere-notte e con un ADR di 145,00 euro il ricavo camere è 4.572.720 euro, cioè un RevPAR di 104,40 euro. Aggiungendo 1.960.000 euro di ricavi non camere, il ricavo totale è 6.532.720 euro e il TRevPAR è 149,15 euro. Il ricavo accessorio vale 44,75 euro per camera disponibile: quasi un terzo del totale.

Fin qui il TRevPAR ha detto una cosa vera e importante. Da qui in poi comincia a mentire, perché non sa niente di quanto costa produrre quei ricavi.

Total revenue e total profit non sono sinonimi#

Il governo del profitto totale usa la stessa mappa dei reparti, ma la ordina per quello che resta dopo i costi diretti. Il numero di riferimento per reparto è il margine di reparto, e il rapporto fra margine e ricavo è la profit conversion.

Ecco il conto annuale della struttura, con i costi diretti dei reparti secondo la logica dello schema uniforme di settore: al reparto si attribuisce quello che il reparto consuma, non i costi generali della struttura.

La riga che conta è il confronto fra due quote. I reparti diversi dalle camere fanno il 30,0% del ricavo totale e producono il 16,4% del margine di reparto, cioè 674.480 euro su 4.104.020. Togliendo 1.520.000 euro di costi non distribuiti — amministrazione, commerciale, energia, manutenzione — il GOP è 2.584.020 euro e il GOPPAR è 59,00 euro per camera disponibile.

Tre numeri, tre storie diverse sulla stessa struttura: RevPAR 104,40, TRevPAR 149,15, GOPPAR 59,00. Chi ottimizza il secondo senza guardare il terzo lavora al buio.

La distinzione fra le due discipline è anche organizzativa, e questo spiega perché il total revenue management resti sulla carta in tante strutture. Il revenue manager governa il listino camere e i canali, ma il menu del ristorante, il costo del personale di sala e il listino dei trattamenti li decide qualcun altro. Finché la responsabilità del margine di reparto sta in tre uffici diversi, l’unica metrica su cui tutti si trovano d’accordo è il fatturato, che è appunto la metrica sbagliata. Il primo intervento non è analitico: è mettere lo stesso conto sotto gli occhi delle persone che decidono i prezzi e di quelle che decidono i costi.

Un avvertimento sul GOPPAR, per onestà: risente di scelte che il revenue management non controlla, dai contratti energia al costo del lavoro all’assetto della proprietà. Confrontarlo con quello di un’altra struttura dice poco. Confrontarlo con il proprio, mese su mese comparabile, e soprattutto guardarlo insieme al TRevPAR, dice quasi tutto: se il TRevPAR sale e il GOPPAR resta fermo, stai vendendo più fatturato a margine nullo, e vale la pena sapere quale reparto lo sta producendo prima che diventi una politica commerciale.

Il caso in cui il TRevPAR sale e il GOP scende#

La direzione decide di riempire il ristorante vendendo un pacchetto camera più cena. Il pacchetto costa 185,00 euro contro i 145,00 della camera sola: al momento della contabilizzazione, lo scorporo attribuisce 125,00 euro alla camera e 60,00 al food and beverage. La camera, cioè, viene scontata di venti euro per far entrare la cena.

Il TRevPAR passa da 149,15 a 152,80 euro, più 3,65. Il GOPPAR passa da 59,00 a 58,84 euro, meno 0,16. Il flow-through dell’operazione, cioè la quota di ricavo aggiuntivo che arriva al GOP, è meno 4,5%: ogni cento euro di fatturato in più tolgono quattro euro e mezzo di profitto.

Lo stesso pacchetto, con il costo giusto#

Qui però la valutazione va rifatta, perché il 78% di costo diretto del food and beverage è una media annuale che contiene la brigata di cucina, cioè personale che è già in servizio e già pagato. Se il ristorante ha coperti liberi e la brigata non cambia, il costo marginale di una cena in più è il food cost, non il costo pieno di reparto. Con un food cost del 35% su 60,00 euro il costo marginale è 21,00 euro e il margine sulla quota ristorante diventa 39,00 euro invece di 13,20.

Il margine del pacchetto sale a 132,75 euro, cioè 24,00 euro in più della camera sola. Su 4.000 camere-notte fanno 96.000 euro di margine aggiuntivo, un flow-through del 60,0%, e un GOPPAR che passa da 59,00 a 61,19 euro. Se per servire 8.000 coperti in più servono 400 ore di lavoro aggiuntive a 22,00 euro l’ora di costo azienda, si tolgono 8.800 euro e restano 87.200 euro: l’operazione resta molto buona.

Lo stesso pacchetto, quindi, distrugge margine o ne crea a seconda del costo che gli applichi. La regola operativa è una sola: si decide con il costo marginale finché la capacità è libera, si decide con il costo pieno di reparto appena servono turni, personale o spazi in più. Chi usa sempre il costo medio rifiuta operazioni buone; chi usa sempre il costo marginale accetta operazioni che, ripetute, saturano il reparto e fanno esplodere i costi fissi.

Il capture rate: come si calcola e quale valore usare#

Il capture rate misura quanti dei clienti che hai già in casa usano un certo reparto. È il ponte fra il traffico che le camere generano e il ricavo che gli altri reparti riescono a raccogliere.

Non esiste un valore di riferimento universale, e chi ne propone uno sta confrontando strutture che non hanno né la stessa clientela né lo stesso impianto di servizi. Un capture rate del ristorante del 25% è basso in un resort in mezza pensione e molto alto in un hotel di città circondato da trattorie. Il riferimento utile è il tuo, e si costruisce in tre passi: si calcola il capture rate per reparto e per segmento di clientela sugli ultimi dodici mesi, si separano i mesi in cui il reparto era pienamente operativo da quelli in cui non lo era, e si fissa come soglia il valore mediano del periodo comparabile. Da lì in avanti conta la variazione contro la propria soglia, non contro un numero letto da qualche parte.

I denominatori sbagliati#

Metà degli errori nasce dal denominatore. Il ristorante e la spa si misurano sugli ospiti-notte, perché il consumo è individuale. Il parcheggio, il late check-out e l’upgrade si misurano sulle camere-notte, perché il consumo è per camera: un capture rate del parcheggio calcolato sugli ospiti dimezza il risultato senza che sia successo niente. E i coperti serviti a clienti esterni vanno tenuti fuori dal numeratore quando il capture rate deve misurare la conversione degli ospiti in casa: sono ricavo buono, ma raccontano un’altra cosa.

Ecco il quadro di un mese di ottobre nella nostra struttura: 120 camere per 31 giorni fanno 3.720 camere-notte disponibili; con un’occupazione del 75% si vendono 2.790 camere-notte, e con 1,6 ospiti per camera occupata la base individuale è 4.464 ospiti-notte.

Questi non sono valori di settore: sono i valori di questa struttura, costruiti qui, e servono come esempio di forma del ragionamento. La colonna che cambia le decisioni è l’ultima.

Il capture rate per segmento#

Il capture rate aggregato nasconde comportamenti opposti, e per il ristorante la differenza fra segmenti è enorme. Scomponiamo i 4.464 ospiti-notte di ottobre e i 1.116 coperti serviti: il leisure individuale porta 2.100 ospiti-notte e 588 coperti, cioè un capture rate del 28,0%; il corporate individuale porta 1.400 ospiti-notte e 168 coperti, cioè il 12,0%, perché la sera il cliente d’affari esce o mangia altrove; i gruppi portano 964 ospiti-notte e 360 coperti, cioè il 37,3%, perché la cena è spesso dentro il contratto.

La conseguenza operativa è che il capture rate del ristorante non è una misura della bravura del maître: è in buona parte una misura del business mix. Se in novembre entra un gruppo in meno e due corporate in più, il capture rate aggregato scende senza che nessuno abbia sbagliato niente. Portare in riunione la variazione aggregata senza la scomposizione per segmento genera decisioni sbagliate a catena, tipicamente uno sconto sul menu che non sposta nulla. Il numero da monitorare è il capture rate a mix costante, cioè ricalcolato applicando ai segmenti del mese i pesi del periodo di riferimento.

La gerarchia dei ricavi accessori si costruisce sul margine#

Il contributo per camera disponibile è il modo corretto di mettere in fila reparti di dimensione diversa. Si costruisce con quattro numeri che hai già: occupazione, capture rate, spesa media per unità venduta e margine del reparto.

Sul parcheggio: 0,75 di occupazione per 0,30 di capture rate per 18,00 euro per 0,88 di margine fa 3,56 euro per camera disponibile. Sul ristorante: 0,75 per 1,6 ospiti per 0,25 per 38,00 euro per 0,22 fa 2,51 euro. Il ristorante fattura 42.408 euro nel mese e il parcheggio 15.066, poco più di un terzo, ma il parcheggio lascia più margine: 13.258 euro contro 9.330.

Messa in quote: il ristorante fa il 43,5% del ricavo accessorio e il 21,1% del margine accessorio; il parcheggio fa il 15,4% del ricavo e il 30,0% del margine. La spa, che fattura 26.775 euro contro i 42.408 del ristorante, produce praticamente lo stesso margine: 9.371 euro contro 9.330.

Da qui la sequenza di lavoro, che è sempre la stessa:

1. Elenca ogni flusso di ricavo diverso dalla camera, anche quelli piccoli: pet fee, deposito bagagli, noleggio, culle, lavanderia.
2. Attribuisci a ciascuno il costo diretto reale, distinguendo la parte che varia con il volume dalla parte che c’è comunque.
3. Calcola il capture rate con il denominatore giusto e la spesa media per unità venduta.
4. Calcola il contributo per camera disponibile con la formula e ordina i flussi per contributo, non per fatturato.
5. Verifica la capacità residua di ciascun flusso: un contributo alto su un reparto già saturo non è una leva, è una fotografia.
6. Verifica il displacement interno, cioè se spingere quel flusso sottrae ricavo a un altro reparto o alle camere.

Il vincolo di capacità e il displacement interno#

Il quinto e il sesto passo sono quelli che quasi tutti saltano. Nella nostra struttura la spa ha due cabine con dieci sessioni al giorno, cioè 620 trattamenti possibili nel mese: i 357 venduti sono il 57,6% della capacità, quindi c’è spazio per crescere senza investire. Il parcheggio ha 40 posti per 31 giorni, cioè 1.240 notti di sosta possibili: 837 vendute sono il 67,5%. Alta marginalità e capacità residua insieme: è il parcheggio la prima cosa su cui lavorare, non il ristorante.

Il displacement interno è più insidioso. Un late check-out venduto a 30,00 euro lascia 27,00 euro di margine. Se in una data ad alta occupazione quel late check-out impedisce di consegnare la camera a un arrivo, hai scambiato 27,00 euro di margine con i 108,75 euro della camera-notte piena: perdi 81,75 euro per fare un servizio che sulla carta ha il 90% di marginalità. La regola pratica è vendere il late check-out liberamente sotto una soglia di occupazione prevista, e sopra quella soglia prezzarlo come una frazione dichiarata del valore della camera, oppure non venderlo affatto.

Lo stesso vale per l’upgrade a pagamento venduto al banco: 35,00 euro sono ottimi se la categoria superiore sarebbe rimasta vuota, sono un regalo se quella camera si sarebbe venduta al suo prezzo pieno. L’upgrade si vende sulla disponibilità residua della categoria alta, non sulla simpatia del cliente al check-in.

I cinque accessori a margine più alto in una struttura italiana#

Applicando la gerarchia per contributo, in un albergo italiano di città con servizi standard i cinque flussi che lasciano più margine per euro incassato sono tipicamente questi.

Il parcheggio. Lo spazio esiste già, il costo variabile è la gestione delle chiavi e poco altro. Nella nostra struttura lascia l’88% e ha un terzo della capacità libera. Il limite è che non scala: quaranta posti restano quaranta.

Early check-in e late check-out. Costo variabile quasi nullo, purché la governante sappia in anticipo che quella camera slitta. Il vincolo non è il costo, è il displacement nelle date piene: vanno venduti con una regola legata all’occupazione prevista, non a discrezione della reception.

L’upgrade a pagamento. Margine vicino al totale, perché la camera superiore ha lo stesso costo di pulizia di quella base. Funziona solo se venduto sulla disponibilità residua della categoria alta e a un prezzo inferiore alla differenza fra le due tariffe pubbliche, altrimenti cannibalizza le vendite dirette della categoria superiore.

L’accesso alla zona umida della spa senza trattamento. Il costo di un ingresso in più su un impianto già acceso è marginale. È il modo di monetizzare una spa piccola senza aggiungere cabine né personale, ed è la prima leva quando i trattamenti sono sotto il 60% della capacità.

La quota per animali domestici. Copre un’igienizzazione aggiuntiva che costa una frazione della quota, e seleziona una clientela che prenota volentieri in diretta. Va scritta chiaramente nelle condizioni, mai chiesta all’arrivo.

Il denominatore comune dei cinque è che la capacità è già stata pagata: il costo marginale dell’unità venduta in più è vicino a zero. È anche la ragione per cui hanno tutti un tetto basso e vanno gestiti come un pacchetto, non come singole iniziative: nessuno dei cinque, da solo, sposta il conto economico, ma i tre che compaiono nella tabella di ottobre — parcheggio, late check-out e upgrade — valgono insieme 6,84 euro di margine per camera disponibile, contro i 2,51 del ristorante.

Manca il ristorante, che in valore assoluto è il primo reparto accessorio di quasi ogni struttura. Non è una svista: il ristorante ha il margine percentuale più basso e i costi fissi più alti, quindi in una classifica per contributo unitario perde. Resta però il reparto che sposta la qualità percepita, quindi l’ADR delle camere, e in molte strutture è la ragione per cui il cliente torna. Va gestito per margine, non spinto per fatturato, e non va confuso con una leva di redditività immediata.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Verifica come il PMS scorpora i pacchetti fra camere e food and beverage e correggi le attribuzioni sbagliate: senza questo passo ogni numero successivo è inutilizzabile.
2. Costruisci la tabella dei reparti per l’ultimo anno chiuso, con ricavo, costi diretti, margine di reparto e profit conversion, e calcola le quote di ricavo e di margine dei reparti diversi dalle camere.
3. Calcola per ogni flusso accessorio il capture rate con il denominatore corretto e mettilo accanto alla tua mediana degli ultimi dodici mesi, mai a un valore esterno.
4. Calcola il contributo per camera disponibile di ogni flusso e riordina la lista: quasi certamente il primo reparto per fatturato non sarà il primo per contributo.
5. Per i primi tre flussi della nuova classifica misura la capacità residua; scegli come priorità del trimestre quello con contributo alto e capacità libera.
6. Fissa per iscritto la soglia di occupazione oltre la quale late check-out ed early check-in si vendono a prezzo pieno o non si vendono, e consegnala alla reception.
7. Su ogni pacchetto in valutazione calcola il flow-through con il costo marginale e con il costo pieno di reparto, e decidi guardando quale dei due si applica davvero alle date coinvolte.