USALI spiegato a chi non fa il controller

USALI è lo schema di conto economico standard dell’industria alberghiera: Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Ordina ricavi e costi per reparto, si ferma sul risultato che la gestione controlla davvero, il GOP, e vieta di ribaltare i costi generali sui reparti. Serve a sapere quanto margine lascia una camera venduta, non solo quanto ricavo produce.

Non è una norma fiscale e non sostituisce il bilancio civilistico. È una convenzione di presentazione, nata perché catene, proprietà e gestori potessero confrontare alberghi diversi con le stesse righe. L’edizione di riferimento più diffusa è l’undicesima revisione, del 2014, entrata in vigore dal 2015; la dodicesima è stata pubblicata nel 2024. Nessuno ti obbliga ad adottarla, e proprio per questo la maggior parte delle strutture indipendenti italiane non l’ha mai vista.

Il costo di non averla non si vede nel bilancio, si vede nelle decisioni. Senza uno schema per reparto non sai quanto margine lascia il ristorante, non sai a che tariffa una camera in più smette di convenire e non sai se il calo del risultato viene dal prezzo, dal mix o dal costo del lavoro. Sai solo che l’utile è sceso.

La cascata, riga per riga#

La logica è una sola, ripetuta a tre livelli. Ogni reparto operativo espone i suoi ricavi e solo i costi che gli appartengono, e chiude su un utile di reparto. Gli utili di reparto si sommano. Da quella somma si tolgono i costi generali della struttura, quelli che non appartengono a nessun reparto, e si arriva al GOP. Sotto il GOP restano le voci che dipendono dalla proprietà e dalla struttura finanziaria, non dalla gestione quotidiana.

I reparti operativi tipici sono quattro: camere, ristorazione, altri reparti gestiti (spa, parcheggio, noleggi, lavanderia per l’ospite) e altri ricavi, che raccoglie le voci senza costo diretto come le penali di cancellazione o i canoni di concessione di spazi. I costi non distribuiti sono cinque famiglie: amministrazione e generali, sistemi informativi e telecomunicazioni, vendite e marketing, manutenzione, utenze.

Vediamola su numeri. Prendiamo un tre stelle superiore di 60 camere su un lago del nord Italia, aperto da marzo a novembre, con ristorante aperto anche agli esterni, e leggiamo il mese di luglio. Camere disponibili nel mese: 60 per 31 giorni, cioè 1.860. Occupazione 85 per cento, quindi 1.581 camere vendute. Tutti gli importi sono al netto dell’IVA.

I costi non distribuiti del mese si compongono così: amministrazione e generali 18.400,00, sistemi informativi 4.900,00, vendite e marketing 12.700,00, manutenzione 9.800,00, utenze 16.200,00. Il totale è 62.000,00 euro. I costi non operativi comprendono affitto d’azienda, imposte sulla proprietà e assicurazioni.

Le metriche per camera disponibile si leggono direttamente dalla cascata: RevPAR 107,44 euro, ricavo totale per camera disponibile 177,20 euro, GOPPAR 49,84 euro. Sono tre numeri che raccontano tre cose diverse, e nessuno dei tre si può ricavare dagli altri due senza lo schema.

La regola di attribuzione: il costo segue chi lo controlla#

La domanda che decide dove va una voce è una sola: quel costo è generato dal reparto e ne è responsabile chi lo dirige? Se la risposta è sì due volte, il costo scende nel reparto. Se è no anche una volta sola, il costo sale fra i costi non distribuiti.

Il corollario è la parte che spiazza chi arriva dalla contabilità generale: i costi non distribuiti non si ripartiscono sui reparti. Niente ribaltamento delle utenze sulle camere in proporzione ai metri quadri, niente quota di amministrazione spalmata sul ristorante. Lo schema rinuncia deliberatamente a un costo pieno per reparto, perché ogni criterio di ripartizione sarebbe arbitrario e renderebbe i reparti non confrontabili fra strutture e nel tempo. L’utile di reparto è un margine di contribuzione, e va letto per quello che è.

Tre casi che si sbagliano quasi sempre#

La commissione del portale. Molti la mettono nel marketing, perché somiglia a un costo di promozione. Sbagliato: nasce dalla singola camera venduta e sparisce se quella camera non si vende. È un costo diretto del reparto camere. Nel marketing sta invece la campagna che pagheresti comunque, indipendentemente dal fatto che una prenotazione arrivi.

La colazione inclusa. Se la tariffa comprende la colazione, il ricavo non è tutto del reparto camere. Va scorporata al suo valore di mercato e attribuita alla ristorazione, che ne sostiene i costi. Nel nostro luglio la colazione vale 12,00 euro a persona e la doppia occupazione media è di 1,8 persone per camera: sono 21,60 euro per camera venduta, cioè 34.149,60 euro nel mese, che escono dal reparto camere ed entrano in ristorazione.

Senza lo scorporo il RevPAR di luglio sarebbe 125,80 euro invece di 107,44: diciotto euro e trentasei centesimi per camera disponibile di ricavo che appartiene a un altro reparto. Nel confronto con un albergo che vende la camera senza colazione, quei diciotto euro falsano tutto.

L’energia. La bolletta della luce non è un costo del reparto camere, per quanto le camere consumino. Non è controllata dal capo ricevimento e non è separabile per reparto senza contatori dedicati. Sta nelle utenze, fra i costi non distribuiti. Se ti serve un costo variabile per camera occupata per decidere le tariffe, lo stimi a parte per uso gestionale, ma non lo sposti nella cascata.

Perché uno schema contabile cambia il prezzo che fai#

La cascata produce due numeri che servono ogni giorno. Il primo è l’utile di reparto camere: nel nostro luglio 117.358,40 euro su 199.838,40 di ricavo, cioè un margine del 58,7 per cento. Il secondo è la parte variabile di quel costo, quella che si muove con la camera venduta.

Dei 41.000,00 euro di costo del lavoro del reparto camere, 24.000,00 sono turni di ricevimento che ci sono comunque e 17.000,00 seguono le camere da rifare: sono 10,75 euro per camera venduta. Biancheria, lavanderia e materiali di consumo pesano 11.900,00 euro nel mese, cioè 7,53 euro per camera venduta. In totale 18,28 euro di costo variabile per camera occupata, escluse le commissioni, che dipendono dal canale.

Con questi due numeri la conversazione sul prezzo cambia forma. Non si discute più se una tariffa sia bassa: si calcola quanto lascia.

Sedici euro di tariffa in più e un euro e ventotto di margine in meno. Senza lo schema per reparto quei 18,28 euro non esistono da nessuna parte, e la discussione si riduce al confronto fra 112 e 96. È questo il collegamento fra contabilità e prezzo: il conto economico per reparto è ciò che rende calcolabile la soglia sotto la quale una camera in più non conviene più.

Il secondo effetto è sulla lettura dei mesi. Con la cascata puoi misurare quanta parte della crescita dei ricavi arriva al GOP, cioè il passaggio dell’incremento al risultato. Se i ricavi di luglio crescono di 10.000,00 euro rispetto all’anno prima e il GOP cresce di 6.200,00, il 62 per cento dell’incremento è arrivato in fondo. Senza reparti quel numero non si può nemmeno calcolare.

Il modello scaricato che sembra USALI e non lo è#

Cercando un modello di conto economico alberghiero si trovano decine di fogli di calcolo pronti. Quasi tutti sono conti economici generici con le etichette cambiate: ricavi in cima, poi acquisti, personale, provvigioni, utenze, manutenzioni, pubblicità, servizi vari, e un risultato in fondo. Sembrano schemi alberghieri perché la prima riga dice camere e la seconda ristorante, ma sotto non c’è struttura di reparto e non c’è un GOP.

Riclassifichiamo lo stesso luglio nel formato generico, senza cambiare un euro.

Il risultato finale è identico: 92.708,00 euro. Tutto il resto è diverso. Nella colonna di sinistra non puoi sapere che le camere lasciano il 58,7 per cento e la ristorazione il 25,7. Non puoi sapere che il costo del personale di 96.400,00 euro si divide in 41.000,00 di camere, 42.900,00 di ristorazione e 12.500,00 di amministrazione. Non puoi calcolare un GOPPAR, perché non esiste una riga che si fermi prima dei costi della proprietà. E soprattutto non puoi rispondere alla domanda che conta: dove sta il problema.

Che cosa serve davvero per partire#

Non serve un software di controllo di gestione. Servono tre lavori, tutti noiosi e tutti a carico di chi conosce la struttura, non del commercialista.

Il primo è la mappatura dei codici tariffa. Ogni codice del gestionale deve sapere se comprende la colazione, se comprende altri servizi, e a quale canale e segmento appartiene. Senza questo lo scorporo della colazione non si può fare e i ricavi restano nel reparto sbagliato.

Il secondo è la riclassificazione delle fatture fornitori. Ogni fattura deve avere un reparto di destinazione, e le fatture che coprono più reparti vanno spezzate all’origine, non a fine anno. La lavanderia che lava biancheria delle camere e tovagliato del ristorante è il caso tipico: chieda al fornitore due righe distinte in fattura.

Il terzo è la ripartizione del costo del lavoro. Le buste paga vanno associate al reparto in cui la persona lavora, e chi lavora su due reparti va spezzato con una percentuale stabilita una volta e rivista una volta l’anno. È il lavoro che dà più fastidio e quello che produce più informazione: senza costo del lavoro per reparto, l’utile di reparto è finto.

I limiti dello schema#

Va detto che cosa USALI non fa, altrimenti si finisce per chiedergli risposte che non può dare.

Non ti dà il costo pieno di una camera. Per scelta, non per dimenticanza: la quota di amministrazione, marketing e utenze che una camera consuma non viene calcolata. Se ti serve per una decisione di investimento la calcoli a parte, con un criterio dichiarato, e la tieni fuori dal conto economico ufficiale.

Non è un bilancio. Le voci non coincidono con lo schema civilistico italiano e la riclassificazione va rifatta ogni volta nei due sensi. Chi tiene un solo piano dei conti finisce per piegare uno dei due, di solito quello gestionale.

Non funziona bene sulle strutture molto piccole o senza reparti. Un affittacamere con otto unità e nessuna ristorazione ha un solo reparto, e la cascata si riduce a un elenco di costi. Lo schema resta utile come disciplina mentale, ma il beneficio marginale è basso. Sotto una certa dimensione conviene concentrarsi sul costo variabile per unità occupata e sul margine per canale.

Infine, uno schema ordinato non rende i numeri veri. Se il costo del lavoro è attribuito a occhio o se le fatture sono classificate a fine anno da chi non era presente, la cascata produce margini precisi e falsi. Meglio tre reparti con costi certi che sei reparti con costi indovinati.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Prendi l’ultimo mese chiuso e prova a compilare quattro righe soltanto: ricavi camere, costi diretti camere, ricavi ristorazione, costi diretti ristorazione. Se non riesci, hai già trovato dove mancano i dati.
2. Estrai l’elenco dei codici tariffa dal gestionale e segna per ognuno se comprende la colazione e a che valore. È la condizione per avere un ricavo camere pulito.
3. Chiedi al fornitore di lavanderia e a quello dei materiali di consumo di dividere le righe di fattura per reparto a partire dal mese prossimo. Costa una telefonata.
4. Associa ogni busta paga a un reparto, spezzando in percentuale chi lavora su più aree. Scrivi le percentuali su un foglio e datale.
5. Definisci le cinque famiglie di costi non distribuiti e sposta lì tutto ciò che non appartiene a un reparto specifico, senza ribaltarlo su nessuno.
6. Calcola GOP e GOPPAR del mese e mettili nel cruscotto accanto a occupazione, ADR e RevPAR. Da quel momento la riunione ha un numero di arrivo.
7. Ripeti il calcolo sui dodici mesi precedenti, anche in forma grezza, per avere un termine di paragone: un GOPPAR senza storia non dice nulla.
8. Prima di scaricare un modello, controlla le tre cose del riquadro. Se ne manca una, costruiscilo tu con le righe di questo articolo.