Il costo del personale per camera venduta: la misura che manca in quasi tutti i conti

Il costo del personale per camera venduta è il costo pieno del lavoro di un periodo diviso per le camere vendute nello stesso periodo. Non è la somma delle buste paga divisa per le camere: fra la retribuzione lorda e il costo vero c’è di mezzo tutto quello che paghi comunque, contributi, TFR, ferie, malattia, formazione. Nel nostro esempio quella differenza vale circa il 70 per cento.

La misura manca quasi ovunque per una ragione banale: il conto economico dà il totale del personale del mese, il gestionale dà le camere vendute, e nessuno dei due divide l’uno per l’altro. Chi lo fa scopre che il numero si muove molto più dell’occupazione, e nella direzione opposta all’intuizione: peggiora quando vendi meno, e peggiora in fretta.

I conti che seguono stanno tutti su una struttura dichiarata: un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, con colazione a buffet e senza ristorante à la carte. Il mese di riferimento ha 30 giorni. Le ipotesi sono dichiarate dove servono: sono costruite per l’esempio, non medie di settore. Il metodo vale, i numeri vanno rifatti con i tuoi.

Il costo pieno orario: quello che la busta paga non dice#

Il primo errore è a monte di tutto: usare la retribuzione oraria come costo. Il costo di un’ora di lavoro è il costo annuo completo del rapporto diviso per le ore che quel rapporto produce davvero. Il numeratore è più grande di quanto sembri, il denominatore è più piccolo, e i due effetti si sommano.

Dal lordo annuo al costo aziendale#

Al lordo in busta si aggiungono gli oneri contributivi e assicurativi a carico dell’azienda, l’accantonamento per il trattamento di fine rapporto e i costi che non passano dalla busta: visite mediche, formazione obbligatoria, divise. Le mensilità aggiuntive previste dal contratto applicato stanno già dentro la retribuzione annua e non vanno aggiunte due volte.

Per il TFR uso la quota pari alla retribuzione annua divisa per 13,5, che è la regola di calcolo di legge, qui applicata senza rivalutazione. Nell’esempio metto un carico contributivo del 33 per cento della retribuzione lorda perché serve un numero per far girare il conto, non perché sia il tuo: la percentuale vera sta sul Libro Unico e va verificata alla data con il consulente del lavoro.

Dalle ore pagate alle ore lavorate#

Il denominatore è dove quasi tutti sbagliano. Le ore contrattuali di un tempo pieno a 40 ore sono 2.080 all’anno, ma ferie, permessi, festività, malattia e formazione sono ore pagate in cui nessuno rifà camere. Dividere il costo annuo per 2.080 invece che per le ore lavorate abbassa il costo orario del 16,9 per cento: 16,35 euro invece di 19,67.

La retribuzione oraria apparente, quella che viene in mente dividendo 24.000 per 2.080, è 11,54 euro. Il costo pieno è circa il 70 per cento più alto. Quando un direttore dice «un’ora in più al banco mi costa dodici euro» sta sottovalutando di 7,67 euro l’ora, e su 720 ore di presidio mensile la differenza è di 5.522,40 euro.

Lo stesso conto va rifatto per ogni figura. Con lo stesso metodo, nel nostro esempio, un addetto ai piani con 21.000 euro di lordo annuo costa 17,24 euro l’ora e una governante con 30.000 euro ne costa 24,55. Da qui in avanti uso questi tre costi orari.

Due misure diverse per due domande diverse#

Il costo del personale si può dividere per le camere vendute o per le camere disponibili: sono due domande diverse. Il costo per camera venduta risponde a «quanto lavoro c’è dentro ogni camera che ho venduto». Il costo per camera disponibile risponde a «quanto mi costa in lavoro tenere aperta la struttura, per ogni camera che ho da vendere». La prima si muove con la domanda, la seconda con l’organico.

La relazione dice una cosa scomoda. Se l’occupazione scende e il costo del personale resta identico, il costo per camera disponibile non si muove di un centesimo e il costo per camera venduta sale. Se leggi solo il secondo pensi che il personale sia diventato caro. Non è diventato caro: hai venduto meno camere.

Che cosa succede quando l’occupazione scende#

Il modello di costo del nostro hotel è questo. Fissi del mese: presidio del ricevimento su tre turni, 720 ore; governante, 180 ore; colazione, due addetti per cinque ore al giorno, 300 ore; manutenzione, 120 ore; direzione e amministrazione, 6.500 euro. Variabile: il giro dei piani, ipotizzato in 0,5 ore per camera venduta, che a 17,24 euro l’ora fa 8,62 euro per camera. Scalini: un turno in più al ricevimento nelle giornate di forte arrivo, 8 ore a 157,36 euro, e un terzo addetto alla colazione nelle giornate piene, 5 ore a 86,20 euro.

Ripetendo lo stesso mese a tre livelli di domanda si vede il meccanismo. Nel mese debole non scatta nessun turno aggiuntivo; nel mese forte il turno extra al banco è attivo tutti i giorni e il terzo addetto alla colazione venti giorni su trenta. Le tariffe medie servono solo a calcolare l’incidenza.

Passando dal 70 al 45 per cento di occupazione le camere vendute calano del 35,7 per cento e il costo del personale del 16,0 per cento. È tutta qui la ragione per cui il costo per camera venduta esplode: il numeratore si muove meno della metà del denominatore. Nel mese debole tre quarti del costo del lavoro sono lì comunque.

Le due misure raccontano storie opposte e sono entrambe vere. Da 45 a 90 per cento il costo per camera venduta migliora di 10,77 euro, mentre quello per camera disponibile passa da 15,96 a 22,22. La prima dice quanto lavoro pesa su ogni camera venduta, la seconda se stai spendendo bene rispetto alla capacità che hai. Chi ne guarda una sola si racconta metà del mese.

La parte fissa, la parte variabile e lo scalino del turno#

Separare fisso e variabile non è un esercizio contabile: decide che cosa puoi fare quando la domanda cambia. La parte che non si muove è il presidio: qualcuno deve stare al banco anche con dodici camere occupate, e la governante c’è comunque. La parte che si muove è quasi solo il giro dei piani, più i due scalini.

La variabile non è una retta, è una scala#

Gli 8,62 euro per camera sono una comodità di calcolo. Nella realtà le ore dei piani non si comprano a mezz’ora: si comprano a turni. Con 0,5 ore per camera, un turno da sei ore copre dodici camere. Il costo del giro dei piani non è una retta, è una scala con gradini da dodici camere.

La sessantunesima camera costa 103,44 euro di lavoro, la settantaduesima costa zero. Nessuna delle due si legge nel conto economico. Chi decide se aprire l’ultima camera a tariffa bassa dovrebbe sapere in quale punto della scala si trova quel giorno.

Il modello lineare del mese sottostima proprio per questo. Se il mese al 70 per cento avesse 63 camere da rifare ogni giorno e le ore non si potessero spostare, servirebbero sei turni al giorno: 18.619,20 euro invece di 16.291,80, cioè 2.327,40 euro in più, e il costo per camera venduta salirebbe da 27,12 a 28,36. Quella differenza è il valore della flessibilità oraria.

La soglia oltre la quale serve un turno in più#

La domanda operativa non è «quanto costa il personale», è «a quante camere scatta il turno». Da noi i piani scattano a multipli di dodici. Scriverlo sul calendario cambia il modo di vendere: a 60 camere confermate, le dodici successive vanno valutate insieme, non una alla volta.

Perché questo numero non è il tuo prezzo minimo#

Il costo per camera venduta è una misura di consuntivo, non una soglia di decisione. Nel mese al 45 per cento vale 35,46 euro, ma il costo del lavoro di una camera in più è 8,62 euro se le ore si spostano, 103,44 se fai scattare un turno, zero se il turno è già pagato e c’è capienza. Nessuno dei tre è 35,46.

Usare il costo medio come prezzo sotto il quale non scendere produce un errore che si autoalimenta. Il numero è più alto proprio nei mesi deboli; se in quei mesi rifiuti camere che coprono ampiamente il costo che cambia, vendi ancora meno e il mese dopo il numero è più alto di prima. La soglia minima si costruisce sui costi che si muovono davvero: lavoro marginale, biancheria, colazione, energia, materiali di cortesia, commissione del canale. Il personale ci entra per la parte variabile e per lo scalino, non per il presidio.

Il perimetro decide il risultato più del lavoro che ci metti#

Lo schema di conto uniforme dice quali costi stanno nel reparto camere, quali in ristorazione e quali restano non distribuiti. Seguendolo, nel nostro mese al 70 per cento il personale del reparto camere è 37.233,60 euro invece di 51.266,00, cioè 19,70 euro per camera venduta invece di 27,12. Nessuno dei due è sbagliato: il primo serve a giudicare capo ricevimento e governante, che su direzione e amministrazione non possono niente, il secondo serve alla proprietà, che quei costi li paga comunque. La regola è scrivere il perimetro accanto al numero e non cambiarlo di mese in mese.

Dove la misura inganna anche quando i conti tornano#

Il primo inganno riguarda la durata del soggiorno. Rifare una camera in partenza costa più che rifarne una in fermata: mettiamo 0,75 ore contro 0,35. La quota di camere in partenza è l’inverso del soggiorno medio. Con soggiorno medio di 1,8 notti servono 0,57 ore per camera venduta, con 3,2 notti ne servono 0,48. La differenza è di 0,097 ore, che a 17,24 euro l’ora fanno 1,68 euro su ogni camera venduta: oltre tremila euro nel nostro mese al 70 per cento. Due strutture con la stessa produttività oraria hanno costi per camera venduta diversi solo perché una vende soggiorni più lunghi. Per inciso, gli 0,5 ore usate finora corrispondono a un soggiorno medio di 2,67 notti: cambiando quello, cambia tutto il resto.

Il secondo inganno è più sgradevole: la misura si nutre di ore registrate. Il titolare che copre il turno di notte senza compenso, il direttore che rifà due camere quando manca una persona, gli straordinari che nessuno carica fanno scendere il numero senza che sia migliorato niente. Un costo per camera venduta che scende mentre chi lavora è visibilmente sotto pressione non misura produttività: misura lavoro uscito dai registri. È il caso in cui il numero migliore è il segnale peggiore.

Il terzo riguarda che cosa la misura non contiene. Il costo per camera venduta è indifferente al prezzo: al 90 per cento fa 24,69 euro sia con tariffa media 158 sia con tariffa media 95. Non è una misura di redditività e non va usata da sola. L’incidenza percentuale sul ricavo ha il difetto speculare: nel mese al 70 per cento passa da 21,19 a 19,37 per cento semplicemente alzando la tariffa media da 128 a 140 euro, senza che nessuno abbia lavorato meglio. Le due vanno lette in coppia, e nessuna delle due sostituisce il margine di reparto.

Resta infine un errore che non si elimina. Le ore per camera non sono un dato che il gestionale ti regala: le devi misurare, e ogni misura sul campo ha un margine. Sbagliare di cinque minuti la stima del tempo medio per camera sposta il costo dei piani di 1,44 euro per camera: accettabile per decidere un organico, troppo per decidere una tariffa a due euro dalla soglia.

Domande frequenti#

Devo contare anche il mio lavoro se sono il titolare e non prendo stipendio?#

Sì, se vuoi un numero confrontabile. Attribuisciti il costo pieno che pagheresti a qualcuno per fare le stesse ore con la stessa competenza, su una riga separata, così da calcolare la misura con e senza. Senza quella riga non ti accorgi di quando stai coprendo con il tuo tempo un organico sottodimensionato.

Se i piani sono in appalto, come lo conto?#

La spesa dell’appalto va nel costo del reparto camere anche se in bilancio sta fra i servizi e non fra il personale, altrimenti il numero non è confrontabile né con gli altri né con te stesso dell’anno prima. Tieni due righe: lavoro interno e servizio esterno. Il primo ha scalini e rigidità, il secondo di solito è lineare per camera rifatta ma con prezzo unitario più alto.

Ogni quanto ha senso calcolare questo numero?#

Una volta al mese sul consuntivo, e una volta a settimana sul solo reparto camere quando la domanda si muove molto. Il conto mensile serve al confronto con lo stesso mese dell’anno prima, quello settimanale a capire se il monte ore sta seguendo le camere vendute. Sotto la settimana la misura diventa rumorosa: gli scalini cadono in giorni singoli e il rapporto oscilla senza dire niente.

Serve a decidere se assumere una persona in più?#

Serve a impostare la domanda, non a rispondere. La risposta sta nel confronto fra il costo pieno annuo della persona e quello che quelle ore liberano: camere che oggi non consegni entro l’orario, straordinari che paghi comunque, ore di banco perse per la fila. Se il costo per camera venduta sale mentre sale l’occupazione, l’organico è oltre il necessario; se scende mentre scende la qualità, è sotto.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Prendi una busta paga per ogni figura del reparto camere e costruisci il costo pieno orario con la formula: costo annuo completo diviso ore effettivamente lavorate. Tre figure bastano per iniziare.
2. Scarica dal gestionale le camere vendute degli ultimi dodici mesi, mese per mese, insieme alle camere disponibili.
3. Estrai dal conto economico il costo del personale mese per mese e dividilo in tre blocchi: reparto camere, ristorazione, non distribuito. Scrivi il perimetro che hai scelto in cima al foglio.
4. Calcola per ogni mese il costo per camera venduta e il costo per camera disponibile, sul solo reparto camere. Guarda quale dei due si muove di più: quello è il tuo problema.
5. Misura sul campo, per due settimane, i minuti medi di una camera in partenza e di una in fermata. Sono i due numeri da cui dipende tutta la parte variabile.
6. Scrivi la soglia dei turni: a quante camere scatta un turno in più ai piani, a quanti arrivi scatta il turno in più al banco. Attaccala dove si decide se aprire l’ultima disponibilità.
7. Ricalcola la soglia minima di prezzo usando solo il costo del lavoro che cambia, non il costo medio per camera venduta, e confronta le due cifre: la distanza fra loro è la quantità di camere che stavi rifiutando per niente.
8. Rifai tutto fra tre mesi con gli stessi perimetri: se il perimetro cambia, il confronto non esiste.