Il budget annuale di una struttura ricettiva: come si costruisce dal basso

Un budget annuale si costruisce dal basso, in quest’ordine: le camere-notte davvero disponibili, l’occupazione e la tariffa media di ogni mese ricavate dal mix di segmenti, i ricavi accessori calcolati con un tasso di penetrazione, i costi diretti di reparto, le spese non distribuite. Il GOP è l’ultima riga, non la prima. E accanto a ogni riga va scritta l’ipotesi che la genera, altrimenti a consuntivo il confronto non serve a niente.

L’alternativa che si vede più spesso è prendere il consuntivo dell’anno scorso e aggiungere una percentuale. Produce un numero che a giugno non si può interrogare: se il ricavo è sotto, non sai se è l’occupazione, la tariffa, il mix o il ricavo accessorio, perché non hai mai scritto quanto ti aspettavi da ciascuno. Il budget non è un obiettivo scritto su un foglio, è un modello con dentro venti ipotesi numerate.

Tutto quello che segue è costruito su una struttura inventata e dichiarata: un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, con ristorante interno, parcheggio a pagamento e una piccola area benessere. Ogni numero di questo articolo è nostro e va rifatto con i tuoi.

Passo uno: il calendario delle giornate davvero disponibili#

Il denominatore di tutto il budget sono le camere-notte messe in vendita, e quasi nessuno lo calcola con attenzione. Novanta camere per 365 giorni fanno 32.850 camere-notte lorde. Ma nella struttura di esempio a gennaio sono previsti quindici giorni di rifacimento bagni su venti camere: sono 300 camere-notte che non esistono e che vanno tolte prima di qualunque altro conto.

Il risultato è 32.550 camere-notte disponibili. Sembra un dettaglio contabile e non lo è: se lasci 32.850 nel denominatore, a gennaio l’occupazione di budget risulta più bassa del vero e a consuntivo festeggerai un mese che è andato normale. Lo stesso vale al contrario per le camere fuori servizio non programmate, che non vanno tolte dal budget: se le togli, nascondi il costo della manutenzione mancata.

Passo due: occupazione e tariffa media non si scelgono, si derivano dal mix#

La tariffa media non è una decisione, è un risultato. Deriva da quante notti vende ogni segmento e a che prezzo. Se scrivi «ADR di budget 130 euro» senza il mix sotto, hai scritto un desiderio, e a consuntivo non saprai se hai sbagliato il prezzo o hai venduto le notti sbagliate.

Da dove escono le notti di ogni segmento#

L’ordine di scrittura conta. Prima si scrivono i segmenti che non si possono spostare con il prezzo: contratti corporate con volumi dichiarati, allotment di tour operator, gruppi già confermati. Sono impegni, e vanno messi a budget alle condizioni che hai firmato, non a quelle che vorresti. Poi si riempie lo spazio che resta con i segmenti che rispondono al prezzo, diretto e portali, fino a un tetto che non è il cento per cento.

Il tetto è la massima occupazione che quella struttura ha davvero tenuto su quel tipo di giornata, e di solito è più basso di quanto sembri: camere fuori servizio dell’ultimo momento, tipologie che non si combinano con la richiesta, notti orfane fra due prenotazioni. Metterlo per iscritto evita il budget che chiede a maggio il 96 per cento di occupazione media, cioè un numero che la struttura non ha mai raggiunto nemmeno nel migliore dei suoi anni.

Un mese costruito per intero#

Ottobre, 31 giorni, 2.790 camere-notte disponibili. Il budget si scrive segmento per segmento, con le notti che ciascuno può portare e la tariffa che quel segmento ha davvero pagato l’anno prima, corretta per quello che sai delle trattative in corso.

L’occupazione di ottobre esce da sola: 2.204 su 2.790 fa il 79,0 per cento. La tariffa media esce da sola: 293.672 diviso 2.204 fa 133,25 euro. Nessuno dei due numeri è stato deciso, tutti e due sono conseguenze di cinque righe che si possono discutere una per una con chi le deve realizzare.

Passo tre: il ricavo camere mese per mese#

Ripetuto dodici volte, quel lavoro produce la tabella che segue. È l’unico foglio del budget che va appeso al muro.

La tariffa media annua di 122,78 euro non compare in nessuna riga mensile: è la media pesata dei dodici mesi, tirata verso il basso dai mesi deboli che pesano poco sul ricavo e molto sulle notti. È il primo numero che nessuno deve usare per decidere niente.

Prima di andare avanti, la tabella va sottoposta a un controllo che dura dieci minuti. Somma il ricavo camere dei dodici mesi e confrontalo con il consuntivo dell’anno in corso: la differenza deve essere spiegabile con tre numeri, la variazione delle camere-notte disponibili, la variazione delle camere vendute e la variazione della tariffa media. Se la differenza c’è ma nessuno dei tre la spiega, da qualche parte hai scritto un numero che non discende da un’ipotesi, e conviene trovarlo adesso.

Passo quattro: i ricavi accessori si costruiscono con la penetrazione#

I ricavi accessori non si stimano in percentuale del ricavo camere. Si costruiscono su tre numeri per ciascun servizio: quante camere-notte vendi, quale quota di quelle camere-notte compra quel servizio, quanto spende in media chi lo compra.

Il ricavo totale di budget è quindi 2.739.780 più 461.898, cioè 3.201.678 euro. Diviso per le 32.550 camere-notte disponibili fa 98,36 euro di ricavo totale per camera disponibile, contro gli 84,17 del solo RevPAR. La differenza, 14,19 euro per camera disponibile, è il pezzo di struttura che il RevPAR non vede.

Passo cinque: dai ricavi al GOP, riga per riga#

Da qui in poi lo schema è quello dello schema uniforme dei conti alberghieri: prima i costi che appartengono a un reparto, poi quelli che non si possono attribuire a nessuno.

Reparto camere#

Quattro righe, di cui due si muovono con il volume e due no. Il costo variabile per camera venduta è 19,50 euro fra biancheria, prodotti, pulizia a cottimo e consumi marginali: moltiplicato per 22.315 camere fa 435.142,50 euro. Il costo di distribuzione è la riga più trascurata. Le condizioni di questa struttura inventata sono il 17 per cento sui portali, il 2,5 per cento sul diretto fra motore e incasso, il 3 per cento sul corporate intermediato: sono le sue condizioni contrattuali, non un riferimento, e le tue vanno lette sui tuoi contratti. Applicate al mix di ottobre fanno 23.004 euro su 293.672 di ricavo, cioè il 7,83 per cento. Ipotizziamo il 7,8 per cento su tutto l’anno: 213.702,84 euro.

Il personale del reparto, ricevimento e piani insieme, è 392.000 euro, e non si muove con l’occupazione perché la pianta organica è quella. Gli altri costi di reparto, lavanderia a contratto, materiali e piccole forniture, sono 46.000 euro. Totale costi del reparto camere: 1.086.845,34 euro. L’utile lordo del reparto è 1.652.934,66 euro, il 60,3 per cento del ricavo camere.

Ristorazione e altri reparti#

Sui 262.416 euro di ricavo di ristorante e bar, le materie prime pesano il 31 per cento, cioè 81.348,96 euro, il personale 148.000 e gli altri costi 22.000: il reparto chiude a 11.067,04 euro di utile, il 4,2 per cento del suo ricavo. Scriverlo nel budget è più utile che nasconderlo: la ristorazione di questa struttura è un servizio che permette di vendere camere, non un centro di profitto, e la decisione su quanto tenerla aperta va presa sapendolo.

Parcheggio, area benessere e orari flessibili portano insieme 199.482 euro con costi diretti del 26 per cento, cioè 51.865,32 euro, e 62.000 euro di personale dedicato: utile 85.616,68 euro, il 42,9 per cento. Il ricavo lordo dei tre reparti è 1.749.618,38 euro, il 54,6 per cento del ricavo totale.

Le percentuali di utile dei tre reparti, 60,3, 4,2 e 42,9, sono il vero contenuto informativo di questa parte del budget: su cento euro di ricavo camere ne restano 60,3 dopo i costi del reparto, su cento euro di ristorazione ne restano 4,2. Attenzione a come si usano. Sono medie che contengono anche i costi fissi del reparto, quindi cento euro di ricavo in più, a organico fermo, ne lasciano molti di più: nel reparto camere si toglie solo il costo variabile e la commissione. Sono percentuali di questa struttura inventata, costruite dalle sue righe di costo; le tue escono dal tuo conto economico.

Spese non distribuite e GOP#

Restano le spese che non appartengono a nessun reparto: amministrative e generali 168.000, commerciale e marketing 96.000, manutenzione 84.000, utenze 142.000. In tutto 490.000 euro.

Il margine operativo per camera disponibile di 38,70 euro è il numero che si confronta fra anni e fra strutture della stessa proprietà, perché tiene dentro insieme il prezzo, il volume, il costo di vendere e la struttura di costo fisso.

La colonna che manca sempre: l’ipotesi accanto alla riga#

Un budget senza ipotesi scritte è un consuntivo del futuro: non si può interrogare. La colonna delle ipotesi costa mezza giornata di lavoro a novembre e restituisce ogni mese dell’anno successivo la risposta alla sola domanda che conta, cioè quale ipotesi era sbagliata.

La terza colonna è quella che fa lavorare la tabella. Serve a distinguere due errori che a consuntivo sembrano uguali: aver sbagliato la previsione e aver sbagliato l’ipotesi. Se i contratti corporate hanno rinnovato ai volumi previsti e il ricavo è sotto, il problema è il prezzo; se hanno rinnovato a meno, il problema era l’ipotesi, e il prezzo non c’entra.

Due budget: lo scenario prudente e quello ottimistico#

Un solo scenario è inutilizzabile, perché non dice quanto è fragile. Ne servono due costruiti sullo stesso modello, cambiando solo le ipotesi di domanda: nel prudente quattro punti di occupazione in meno ogni mese e tariffe più basse del 3 per cento, nell’ottimistico due punti in più e tariffe più alte del 3 per cento. Tutti i costi fissi restano dove sono.

Il confronto fra le righe è la parte utile. Dal base al prudente il ricavo totale scende di 260.438 euro, cioè l’8,13 per cento, e il GOP scende di 209.047 euro, cioè il 16,60 per cento: il doppio, in percentuale. Il rapporto fra le due variazioni, $\frac{\Delta \text{GOP}}{\Delta R}$, vale l’80,3 per cento verso il basso e l’83,4 per cento verso l’alto.

Un rapporto vicino all’ottanta per cento vuol dire che ogni euro di ricavo che manca toglie ottanta centesimi di margine, perché quasi tutti i costi di questa struttura non si muovono nell’intervallo considerato. È il numero da mettere in prima pagina del documento di budget: dice che un errore modesto sul ricavo diventa un errore grosso sul risultato, e giustifica da solo l’esistenza dello scenario prudente.

Quando questo metodo sbaglia#

Il primo limite è che un budget mensile è una media, e la media non si vende. Dentro un ottobre al 79 per cento possono esserci sabati al 100 per cento e martedì al 45. Un mese che chiude esattamente a budget può avere dentro un mix completamente diverso da quello previsto, con più notti a tariffa bassa nei giorni forti e camere invendute nei giorni deboli. Il budget mensile è centrato e la gestione è stata sbagliata: per accorgersene serve il confronto per giorno della settimana, non per mese.

Il secondo limite riguarda i costi che abbiamo chiamato fissi. Le utenze e la manutenzione sono fisse per ipotesi, non per natura: seguono l’occupazione con un ritardo di qualche mese e con una soglia. Il rapporto dell’ottanta per cento fra variazione di GOP e variazione di ricavo vale finché la domanda si muove di pochi punti; su uno scostamento di quindici punti quelle righe si muovono, e il conto va rifatto.

Il terzo limite è quello che rovina più budget di tutti, e non è tecnico. Un budget è due oggetti diversi con lo stesso nome: un impegno verso la proprietà, che per definizione non si tocca, e una previsione, che per definizione va aggiornata appena arrivano dati nuovi. Se lo si usa per entrambe le cose, a metà anno nessuno sa più a che cosa confrontarsi, e la discussione diventa su quale versione del file sia quella buona. La sola soluzione è tenere tre serie separate e non sovrascriverne mai una: budget congelato a novembre, previsione aggiornata ogni mese, consuntivo.

Il quarto limite sta dentro la segmentazione. La tariffa media di segmento è a sua volta una media: dentro «portali» convivono tariffe non rimborsabili e flessibili con venti euro di differenza. Se cambia la composizione interna al segmento, il budget risulta centrato sulle notti e sbagliato sul ricavo, e la tabella delle ipotesi non se ne accorge perché l’ipotesi era scritta a un livello troppo alto. Quando un segmento contiene prodotti con margini molto diversi, va spezzato in due righe anche se questo raddoppia il lavoro.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Costruisci il calendario delle camere-notte disponibili mese per mese, togliendo lavori programmati, chiusure parziali e camere già note come fuori servizio: è il denominatore di ogni numero che scriverai dopo.
2. Estrai dal gestionale le camere-notte e il ricavo degli ultimi due anni divisi per mese e per codice tariffa, e raggruppa i codici in non più di sei segmenti che si comportano in modo diverso.
3. Per ogni mese scrivi le notti e la tariffa di ciascun segmento, e lascia che occupazione e tariffa media escano dal foglio come risultato: non digitarle mai a mano.
4. Calcola il costo di distribuzione mese per mese applicando la commissione reale di ogni canale al ricavo di quel canale, invece di una percentuale unica sul totale.
5. Costruisci ogni ricavo accessorio con penetrazione e spesa media separate, e tienile separate anche a consuntivo: sono due problemi diversi con due rimedi diversi.
6. Aggiungi alla destra del foglio la colonna delle ipotesi, una riga per ogni numero che hai scritto, e la colonna di che cosa la smentirebbe.
7. Duplica il modello due volte e cambia solo le ipotesi di domanda, poi calcola il rapporto fra variazione di GOP e variazione di ricavo: se supera il settanta per cento, lo scenario prudente va discusso con la proprietà prima di firmare il budget.
8. Congela il file di budget a novembre, salvalo con la data nel nome e non riaprirlo più: da gennaio si aggiorna la previsione, che è un altro file.

Domande frequenti#

Quanto storico serve per costruire un budget così?#

Due anni completi di camere-notte e ricavo per mese e per codice tariffa bastano per la parte camere, purché siano puliti e purché tu sappia quali mesi erano anomali. Con un anno solo si può fare lo stesso, ma le tariffe di segmento vanno prese dai contratti e dal listino invece che dalla media storica, e lo scenario prudente va allargato. Sotto un anno di storico il budget si costruisce sulle capacità fisiche e sui costi, e la parte di ricavo va rivista ogni trimestre.

Il budget si scrive al lordo o al netto delle commissioni?#

Il ricavo camere si scrive al lordo delle commissioni, perché è quello che fattura la struttura, e le commissioni compaiono come costo dentro il reparto camere. Scriverlo al netto sembra più prudente e invece fa sparire l’informazione più utile del budget: quanto ti costa il canale. Se vuoi anche la lettura netta, aggiungi una riga di tariffa media netta accanto a quella lorda, senza sostituirla.

Ogni quanto si rivede il budget durante l’anno?#

Il budget non si rivede mai: si rivede la previsione. Il budget resta il documento congelato a novembre contro cui si misurano gli scostamenti per tutto l’anno, altrimenti a dicembre risulta che tutto è andato come previsto perché la previsione è stata riscritta dodici volte. La previsione, invece, si aggiorna ogni mese sui tre mesi successivi e ogni trimestre sul resto dell’anno.

Come si mette a budget un mese con un evento che l’anno scorso non c’era?#

Non si tocca la riga dell’occupazione media del mese. Si aggiunge una riga separata per le notti dell’evento, con le sue camere-notte, la sua tariffa e la sua ipotesi scritta accanto, e la si somma al resto. Così a consuntivo puoi verificare separatamente se l’evento ha portato quello che pensavi, senza che il suo errore si mescoli a quello del mese normale.

Serve un budget anche per una struttura di poche unità?#

Serve, e costa meno tempo di quanto sembri, perché il numero di segmenti è più piccolo. Cambia una cosa: con poche unità l’occupazione mensile si muove a scatti grandi, quindi lo scenario prudente e quello ottimistico vanno più distanti fra loro, e il rapporto fra variazione di GOP e variazione di ricavo è ancora più alto, perché i costi fissi pesano su una base di camere più piccola.

La costruzione da zero di ogni voce di costo vale la pena?#

Vale la pena sulle spese non distribuite, che sono quelle che nessuno rimette mai in discussione e che nel nostro esempio pesano 490.000 euro, cioè più di un terzo del GOP. Sui costi variabili di reparto ha meno senso, perché sono legati a contratti e a consumi che si misurano direttamente. Farla su tutto ogni anno è un lavoro che quasi nessuna struttura riesce a sostenere: conviene ruotare, una famiglia di spese all’anno.