Budget, previsione e consuntivo: tre numeri diversi che quasi tutti confondono

Il budget dice quanto ricavo la struttura si impegna a fare l’anno prossimo. La previsione dice quanto ne farà davvero, alla luce del portafoglio che si vede oggi. Il consuntivo dice quanto ne ha fatto. Sono tre numeri diversi, si fissano in tre momenti diversi, rispondono a tre domande diverse, e uno solo dei tre si aggiorna: la previsione.

Confonderli è la ragione per cui molte riunioni mensili finiscono senza una decisione. Si apre il file, si vede che settembre è sopra o sotto, e si discute di chi ha ragione invece di capire da dove viene la differenza. Il rapporto di scostamento serve esattamente a questo: non a dire se sei sopra o sotto, ma a dire quanta parte della differenza viene dal volume, quanta dal prezzo e quanta dal mix.

La struttura di riferimento per tutti i conti che seguono è un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, con due segmenti di vendita: individuali e gruppi. I numeri sono costruiti qui e servono a far vedere il meccanismo, non a rappresentare un mercato.

Tre numeri, tre momenti, tre usi#

La differenza non è di precisione. È di natura: uno è una promessa, uno è una stima, uno è un fatto registrato.

Il budget è un impegno#

Il budget non serve a indovinare il futuro. Serve a prendere decisioni che devono essere prese prima: quante persone assumere e per quanti mesi, quanto spendere in manutenzione, se rifare i bagni, che cosa raccontare alla banca. Quelle decisioni hanno bisogno di un riferimento fermo. Un budget che si muove non è più un riferimento.

La previsione è una stima#

La previsione cambia perché cambia l’informazione. A marzo, del mese di agosto, sai quanto è già prenotato, quanto valgono i gruppi in opzione e come si sta muovendo il ritmo di prenotazione rispetto all’anno prima. Ad aprile ne sai di più. La previsione è lo strumento operativo: decide i turni, i vincoli di soggiorno, l’apertura dei canali.

Il consuntivo è un fatto#

Il consuntivo è l’unico dei tre che non si discute. Si discute semmai la sua qualità: se le camere-notte contano le complimentary, se i no-show pagati stanno dentro o fuori, se gli storni del mese precedente sono stati imputati al mese giusto. Prima di leggere qualunque scostamento, verifica che il consuntivo sia costruito con le stesse regole con cui è stato costruito il budget. Metà degli scostamenti misteriosi sono differenze di definizione.

Perché il budget non si aggiorna e la previsione si#

Un budget che si riscrive perde l’unica cosa che sa fare: restare fermo mentre tutto il resto si muove. Se a giugno lo allinei alla realtà, a dicembre lo scostamento sarà vicino a zero per costruzione e nessuno saprà più se l’anno è andato come doveva andare.

La previsione fa il contrario: deve muoversi, e la sua qualità si misura su quanto anticipa il consuntivo. Sono due misure diverse e vanno tenute separate. Il confronto budget contro consuntivo misura il risultato della struttura. Il confronto previsione contro consuntivo misura la qualità di chi previsiona. Se li mescoli, un revenue manager che sbaglia le previsioni ma centra il budget sembra bravo, e uno che previsiona benissimo un anno pessimo sembra il responsabile del disastro.

C’è un solo caso in cui il budget si riscrive: quando cambia la struttura fisica o l’assetto. Camere che aprono o chiudono, un reparto nuovo, una ristrutturazione, un cambio di gestione. Anche allora si conserva la versione originale e si dichiara la data del cambio.

Lo scostamento che serve: volume, mix e prezzo#

Dire “siamo sopra il budget di 9.000 euro” non fa prendere nessuna decisione. Dire da dove vengono quei 9.000 euro sì. La scomposizione classica separa tre cose: quante camere hai venduto in più o in meno, a quali segmenti le hai vendute, e a che prezzo.

Effetto volume#

Effetto mix#

Effetto prezzo#

L’effetto mix ha una forma che sorprende: confronta le camere-notte vere di ogni segmento con quelle che quel segmento avrebbe avuto mantenendo la sua quota di budget sul volume totale realizzato. È un conto a volume fermo: misura solo la ricomposizione.

Un mese intero: settembre nelle 90 camere#

Settembre ha 30 giorni: 2.700 camere-notte disponibili. Il budget prevedeva 2.160 camere-notte vendute, cioè l’80% di occupazione. Il consuntivo ne ha fatte 2.220, l’82,2%.

A budget il mix era 75% individuali e 25% gruppi. A consuntivo è diventato 67,6% e 32,4%. Le tariffe medie di segmento si sono mosse in direzioni opposte: gli individuali hanno tenuto meglio del previsto, i gruppi hanno pagato meno.

Perché uno scostamento positivo può nascondere un problema#

Il mese chiude sopra il budget di 9.120 euro, il 3,07% in più. L’occupazione sale di 2,2 punti. L’ADR medio sale di 39 centesimi. Tre indicatori su tre vanno nella direzione giusta, e in una riunione normale la discussione finisce qui.

La scomposizione dice un’altra cosa. L’effetto volume vale +8.250 euro e l’effetto mix vale -8.250 euro: si annullano. Le 60 camere-notte vendute in più rispetto al budget hanno prodotto, complessivamente, zero euro. Tutto lo scostamento positivo viene dal prezzo, e il prezzo è migliorato in un solo posto: gli individuali, a +8 euro di ADR.

Sotto la superficie il movimento è questo: gli individuali hanno perso 120 camere-notte, il 7,4% in meno del previsto, e i gruppi ne hanno guadagnate 180, il 33,3% in più. Il segmento che regge la tariffa si è ristretto, quello che la abbassa si è allargato, e il mese è stato salvato da 8 euro di tariffa su un segmento in contrazione. Se il gruppo che ha riempito settembre non torna l’anno prossimo, resta un buco di 720 camere-notte e una base individuale più piccola di prima.

C’è anche un effetto sul margine che il ricavo non mostra. Con un costo variabile di 25 euro per camera venduta, il margine di contribuzione a budget vale 297.000 – 2.160 × 25 = 243.000 euro, quello a consuntivo 306.120 – 2.220 × 25 = 250.620 euro. Il miglioramento è di 7.620 euro, non di 9.120: le 60 camere-notte in più hanno portato 1.500 euro di costi. Ogni volta che uno scostamento positivo nasce dal volume, il guadagno di margine è più piccolo del guadagno di ricavo.

La cadenza: previsione ogni mese, confronto con il budget ogni trimestre#

La previsione a scorrimento si rifà una volta al mese, sempre nello stesso giorno, su un orizzonte mobile di dodici mesi. Il giorno fisso conta più dell’orizzonte: se la previsione di marzo è fatta il 3 e quella di aprile il 22, i due numeri non sono confrontabili perché il portafoglio ha avuto tre settimane in più per riempirsi.

Il confronto con il budget non ha bisogno della stessa frequenza. Un mese solo è troppo rumoroso: basta un gruppo spostato di una settimana per far chiudere ottobre sotto e novembre sopra senza che sia successo niente. Il trimestre assorbe gli spostamenti di calendario e resta abbastanza vicino da poter correggere qualcosa.

La terza misura, quella che quasi nessuno tiene, è l’errore di previsione: previsione contro consuntivo, mese per mese, con il segno. Se il segno è quasi sempre lo stesso, non hai un problema di precisione ma un errore sistematico, e si corregge sottraendo la distorsione media invece di lavorare sul metodo.

I limiti di questa scomposizione#

Il primo limite non è ovvio: l’effetto prezzo qui è calcolato sui volumi a consuntivo, quindi assorbe dentro di sé l’interazione fra volume e prezzo. Se lo calcolassi sui volumi a budget verrebbe 1.620 × 8 + 540 × (-4) = +10.800 euro, e comparirebbe un quarto termine residuo di -1.680 euro. Stesso mese, stessi dati, effetto prezzo che passa da 9.120 a 10.800 euro: oltre il 18% di differenza dipende solo dalla convenzione scelta. Scegline una, scrivila nel foglio e non cambiarla più, perché fra due convenzioni non esiste quella giusta.

Il secondo limite: l’effetto mix non è una grandezza oggettiva, dipende da come tagli i segmenti. Con individuali e gruppi ottieni -8.250 euro. Se dividessi gli individuali in diretti e intermediati, una parte di quei 12.000 euro di effetto prezzo diventerebbe effetto mix, perché lo spostamento fra due canali con tariffe diverse verrebbe letto come ricomposizione. La scomposizione descrive la tua mappa dei segmenti, non la realtà. Prima di discutere i numeri, metti d’accordo la mappa dei segmenti e congelala per l’anno.

Il terzo limite: è un conto sul ricavo camere. Non dice niente sul costo di acquisizione. Un effetto prezzo positivo ottenuto spingendo su un canale con commissione alta può essere negativo a livello di margine, e questo conto non lo vede. Per vederlo serve rifare la stessa scomposizione sul ricavo netto di commissione, segmento per segmento.

Il quarto limite riguarda il termine di paragone. Lo scostamento misura la distanza dal budget, e il budget può essere semplicemente sbagliato. Se è stato costruito aggiungendo una percentuale all’anno prima senza guardare il calendario, uno scostamento di segno costante per sei mesi non sta misurando la prestazione della struttura: sta misurando l’errore di chi ha scritto il budget.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Apri il file del budget dell’anno in corso e verifica se è stato modificato dopo l’approvazione. Se sì, recupera la versione originale e usa quella per gli scostamenti.
2. Scrivi su una pagina le regole di conteggio delle camere-notte e del ricavo: complimentary dentro o fuori, no-show pagati dentro o fuori, storni imputati a quale mese. Confrontale con quelle usate nel budget.
3. Costruisci un foglio con quattro colonne per segmento: camere-notte e ADR a budget, camere-notte e ADR a consuntivo. Basta questo per la scomposizione.
4. Calcola i tre effetti sull’ultimo mese chiuso e verifica che la somma sia esattamente lo scostamento totale. Se non torna, l’errore è nelle quote di budget.
5. Fissa il giorno del mese in cui si rifà la previsione, mettilo in calendario e non spostarlo.
6. Apri una colonna nuova nel foglio delle previsioni: errore di previsione con il segno, mese per mese. Dopo sei mesi guarda se il segno è sempre lo stesso.
7. Metti il confronto con il budget in agenda ogni tre mesi, non ogni mese, e chiudi ogni riunione con una decisione scritta invece che con un commento.

Domande frequenti#

Se il budget è ormai irraggiungibile, che senso ha continuare a confrontarci con quello?#

Il senso è misurare la distanza e capire da dove viene. Un budget irraggiungibile resta l’unico riferimento fermo su cui sono state prese le decisioni di costo dell’anno: il piano del personale, gli acquisti, gli investimenti. Sostituirlo con un numero più comodo cancella l’informazione senza cambiare i costi già impegnati. La previsione aggiornata serve per decidere adesso, il budget serve per sapere quanto ti sei allontanato e perché.

Ogni quanto devo rifare la previsione?#

Una volta al mese, sempre nello stesso giorno, e più spesso solo per l’orizzonte breve. Per i prossimi dieci-quindici giorni serve un aggiornamento almeno settimanale, perché su quell’orizzonte decide i turni e i vincoli di soggiorno. Sui mesi lontani rifare la previsione ogni settimana produce oscillazioni che non contengono informazione nuova e fa perdere fiducia nel numero.

Devo scomporre lo scostamento anche sui costi o basta il ricavo?#

Sui costi la scomposizione utile è più semplice, perché non c’è un mix: separa la parte fissa dalla parte che si muove con le camere vendute. Se hai venduto camere in più del budget, una parte del maggior costo è dovuta e non è uno scostamento da spiegare. Confronta il costo variabile per camera venduta a consuntivo con quello a budget: quella differenza sì che va spiegata.

Il gestionale non separa i segmenti: posso fare lo stesso questa analisi?#

Puoi farla con due soli segmenti, purché siano stabili e distinguibili anche a mano: per esempio individuali e gruppi, oppure diretto e intermediato. Con due segmenti la scomposizione funziona identica e cattura già la parte più grande dell’effetto mix. Serve però che gli stessi due segmenti esistano anche nel budget, con le stesse regole di attribuzione, altrimenti stai confrontando due tagli diversi degli stessi dati.