Upselling: il momento, la proposta e il prezzo che lo fanno funzionare

L’upselling produce cassa quando tre condizioni coincidono: l’ospite ha già deciso di venire, il prodotto proposto è disponibile con certezza, e il prezzo chiesto sta molto sotto il differenziale di listino. Fuori da questa combinazione la proposta o non viene accettata, o viene accettata e sposta ricavo che sarebbe arrivato comunque. Il numero da guardare non è quanto hai incassato in supplementi, è quanto ne resta dopo aver tolto i costi e il ricavo spostato.

Nella struttura di esempio che useremo per tutto l’articolo, quel «quanto ne resta» è il 48,2 per cento del lordo: il cruscotto mostra 8.694 euro di supplementi venduti in un mese, la cassa ne trattiene 4.188,60. Succede quando una parte degli upgrade riguarda camere che si sarebbero vendute lo stesso a listino.

La struttura è un quattro stelle di 110 camere in una città d’arte del centro Italia, in media stagione. Listino: Classic 128 euro a notte, Superior 163, quindi 35 euro di differenziale. Tariffa media di vendita 138 euro, occupazione 72 per cento, soggiorno medio 2,2 notti. Tutti i numeri che seguono nascono da questi parametri e sono ricalcolabili con i propri.

Upselling, cross-selling e la formula del ricavo incrementale#

Upselling è vendere la versione superiore di ciò che l’ospite ha già comprato: la stessa notte, in una camera che costa di più. Cross-selling è vendere una cosa diversa: il parcheggio, la cena, il trattamento benessere, il check-out posticipato. Sui volantini dei fornitori le due parole finiscono nella stessa riga. In contabilità sono due prodotti opposti.

La differenza sta in un punto solo. La camera Superior è una risorsa a capacità fissa che stai già vendendo a listino: se la regali a metà prezzo a chi aveva prenotato una Classic, potresti aver tolto una vendita a te stesso. Il parcheggio, la cena e il trattamento benessere quasi sempre no, perché il posto auto o il coperto erano vuoti e sarebbero rimasti vuoti. È il motivo per cui la sottrazione di vendite a se stessi va calcolata sull’upselling di camera e quasi mai sul resto.

La formula#

Il ricavo incrementale netto di un canale di proposta è il prodotto di cinque cose: quante prenotazioni potresti raggiungere, quante ne raggiungi davvero, quante accettano, quanto paga chi accetta, e quanto di quel pagamento sopravvive ai costi e allo spostamento di ricavo.

I primi tre fattori sono volume, gli ultimi tre sono margine. Un canale con un tasso di accettazione basso ma $q\approx 0$ può battere un canale che accetta il triplo su un prodotto a capacità fissa. È esattamente ciò che succede nel conto più avanti.

Il termine $q\times \Delta$ è quello che nessun cruscotto calcola da solo: richiede di sapere che cosa sarebbe successo senza la proposta. Non è misurabile con esattezza, è stimabile, e la sezione sull’upgrade spiega come.

I tre momenti: chi decide e che cosa si può vendere#

La proposta può partire in tre momenti, e ognuno cambia tre cose insieme: chi la fa, quanta informazione ha chi la fa, e che cosa l’ospite è disposto a comprare in quell’istante.

Prima dell’arrivo#

Decide un sistema, non una persona: un messaggio automatico che parte a data fissa rispetto all’arrivo. Il vantaggio è la copertura, perché raggiunge quasi tutti a costo quasi nullo. Lo svantaggio è l’informazione: quando il messaggio parte, mancano ancora giorni alla data e nessuno sa se la Superior si venderà a listino. Quindi $q$ è alto.

Funzionano i prodotti che l’ospite sta già immaginando mentre pensa al viaggio: l’upgrade di camera, il posto auto, l’arrivo anticipato garantito, la cena della prima sera, il transfer. Non funziona ciò che si decide sul posto: il trattamento per un’ora precisa, la bottiglia in camera, l’escursione con il meteo incerto.

Al banco, all’arrivo#

Decide una persona, e quella persona ha l’informazione migliore di tutte: sa quante Superior sono ancora libere quella notte e quante ne restano da vendere. È l’unico momento in cui puoi proporre l’upgrade solo quando è quasi certo che quella camera resterebbe vuota. Il risultato è $q$ basso, quindi margine netto alto anche a prezzo più basso.

Il limite è la copertura: si può proporre solo quando c’è disponibilità residua e quando c’è tempo, cioè non nell’ora di punta con sei persone in fila. E il prezzo regge solo se è riferito alle notti che restano.

Durante il soggiorno#

Decide chi è in contatto con l’ospite: reception, ristorante, centro benessere. L’upgrade di camera è quasi sempre fuori gioco, perché spostare un ospite già installato costa lavoro e crea disagio. Vendono i servizi: uscita posticipata, trattamento, seconda cena, noleggio.

Il costo variabile qui è più alto: un trattamento benessere ha materiali e ore di lavoro, un upgrade ha un kit cortesia e mezz’ora di governante. È il momento in cui il margine che resta dopo i costi variabili va guardato prodotto per prodotto, perché il prezzo dice poco.

Il conto: gli stessi tre momenti sulla stessa struttura#

Partiamo dal volume. La struttura vende 110 camere per 30 giorni al 72 per cento, cioè 2.376 camere-notte; con 2,2 notti a soggiorno sono 1.080 arrivi al mese. Di questi, 180 sono gruppi e contratti che non si toccano: restano 900 prenotazioni idonee. È lo stesso $N$ per tutti e tre i momenti.

I tassi di proposta, i tassi di accettazione e i prezzi che seguono sono ipotesi di questo esempio, costruite per mostrare come i tre momenti si confrontano fra loro. Non sono medie di settore e non vanno copiate: i propri si misurano, e più avanti c’è come.

La riga da leggere due volte è la prima. Il momento prima dell’arrivo produce lo stesso numero di sì del banco e incassa un prezzo più alto, 48 contro 36 euro, eppure porta a casa 572,40 euro in meno. La ragione è tutta nel termine sottratto: 26,95 euro di ricavo spostato contro 7,00. Chi propone al buio cede camere che avrebbe venduto a listino; chi propone al banco vede la disponibilità residua e cede solo ciò che sarebbe rimasto invenduto.

Il totale, riportato alle unità che si usano nelle riunioni: 4.188,60 euro su 2.376 camere-notte fanno 1,76 euro per camera venduta. Sul ricavo camere del mese, 138,00 per 2.376 cioè 327.888,00 euro, è l’1,28 per cento. Chi si aspettava una cifra a due cifre percentuali sta guardando il lordo di qualcun altro.

L’upgrade che sposta ricavo dal listino#

Il termine $q$ è la probabilità che la camera ceduta si sarebbe venduta lo stesso. Se la Superior sarebbe rimasta vuota, l’upgrade è ricavo puro meno il costo di pulizia e cortesia. Se invece si sarebbe venduta a 163 euro e tu l’hai data a chi aveva prenotato una Classic per 48 euro di supplemento a soggiorno, hai incassato 48 e rinunciato a 77: perdi 29 euro su quella riga, e il cruscotto ti dice che hai venduto un upgrade.

Non serve indovinare $q$: si misura all’indietro, in un pomeriggio. Prendi le date in cui hai venduto upgrade negli ultimi tre mesi e per ciascuna guarda l’occupazione finale della sola categoria Superior. Le date in cui la Superior ha chiuso piena o quasi sono quelle in cui l’upgrade ha spostato ricavo: la loro quota sul totale è la tua stima di $q$, per stagione e per giorno della settimana.

Dalla stima di $q$ discende una regola operativa che non costa nulla: la proposta di upgrade prima dell’arrivo si spegne sulle date in cui la categoria superiore è già oltre una certa occupazione. Nella struttura dell’esempio, spegnere la proposta sulle date in cui la Superior supera l’85 per cento di occupazione riduce le accettazioni, ma toglie dalla media proprio le accettazioni con margine negativo. Il netto sale mentre il lordo scende. È l’unico caso in cui vendere meno è la mossa giusta, ed è anche il motivo per cui l’upselling va agganciato alla disponibilità e non a un calendario di invii.

Il catalogo: pochi prodotti, prezzo chiaro, margine noto#

Il catalogo delle proposte è un elenco corto. Ogni riga ha quattro colonne obbligatorie: che cosa è, quanto costa all’ospite, quanto costa a te, chi lo garantisce. Se una colonna è vuota, quella riga non si propone.

Sei righe sono già molte. Ogni riga in più abbassa la quota di ospiti che scelgono qualcosa, perché la scelta diventa un compito, ed è una promessa che qualcuno deve mantenere alle sette del mattino di un sabato di agosto.

Il posto auto merita una nota: 26,40 euro sono 12,00 per 2,2 notti. I prodotti legati alla durata si prezzano a notte e si mostrano a soggiorno, con il conto scritto; quelli legati a un singolo momento, come l’arrivo anticipato, si prezzano a corpo. Mescolare le due logiche nella stessa schermata è il modo più rapido per farsi scrivere «non ho capito quanto pago».

Che tasso di accettazione aspettarsi (e perché la domanda è mal posta)#

La domanda che arriva sempre è quale tasso di accettazione sia normale. Un numero preso da fuori non serve, per due ragioni che si mostrano con l’aritmetica.

La prima è che il tasso di accettazione è manipolabile in un minuto. Basta restringere la platea. Se sposti la proposta di upgrade solo su chi ha prenotato una Classic per due o più notti in tariffa non rimborsabile, l’accettazione sale, e non perché tu abbia venduto di più. Nell’esempio, portare le proposte da 720 a 240 e scendere a 60 accettazioni porta il tasso dal 10,0 al 25,0 per cento con dodici sì in meno in cassa. Per questo la metrica di controllo non è $a$ ma il netto per prenotazione idonea: 4.188,60 diviso 900, cioè 4,65 euro. Quella non si trucca restringendo il campo.

La seconda è che con pochi dati il tuo tasso non è un numero, è un intervallo largo. Su 720 proposte con 72 sì, l’incertezza statistica a due errori standard è di circa 2,2 punti: il tasso vero sta all’incirca fra il 7,8 e il 12,2 per cento. Su 120 proposte con 12 sì, la stessa aritmetica dà un intervallo fra il 4,5 e il 15,5 per cento. Con 120 proposte non stai misurando niente, e confrontare due mesi da 120 proposte per decidere se il nuovo testo funziona è un esercizio di lettura di rumore.

Quindi: prima di cambiare qualcosa, aspetta di avere abbastanza proposte perché la differenza superi l’intervallo. In questa struttura significa ragionare a trimestre sul canale prima dell’arrivo, e a semestre sui prodotti che vendono meno.

Quando l’upselling non funziona, e quando disturba#

Ci sono tre situazioni in cui il conto smette di funzionare, e nessuna è ovvia.

Quando la struttura è quasi sempre piena#

In una struttura che chiude piena in tutte le categorie per gran parte dell’anno, $q$ tende a 1 e l’upselling di camera diventa uno sconto travestito: cedi a 48 euro ciò che il listino vende a 77. Il cross-selling continua a funzionare, l’upselling di camera no. Il segnale: se la categoria superiore chiude piena più spesso della base, la scala del listino è troppo stretta e il problema è di prezzo, non di proposta.

Quando l’upgrade serve a evitare un walk#

Quando sei in eccesso di prenotazioni sulla categoria base e sposti ospiti in alto per non rifiutare nessuno, quello non è upselling: è gestione di un rischio, e il suo valore si confronta con il costo di un rifiuto all’arrivo, non con il differenziale di listino. Se finisce nella stessa statistica, il margine medio per upgrade scende e qualcuno concluderà che l’upselling non paga.

Quando la proposta diventa la terza#

Qui il limite si può calcolare, e il risultato sorprende. Supponiamo che il primo messaggio prima dell’arrivo renda 1.083,60 euro; che il secondo, con accettazione dimezzata al 5 per cento, renda 36 sì cioè 541,80 euro; che il terzo, al 2,5 per cento, renda 18 sì cioè 270,90 euro. Ogni messaggio in più rende meno, ma rende. Il costo è la lista che si consuma: cancellazioni, filtri, ospiti che smettono di aprire.

Mettiamoci un valore: se un contatto raggiungibile vale 9,00 euro l’anno di margine sul canale diretto, il terzo messaggio smette di pagare quando fa perdere più di 30,1 contatti, cioè il 4,18 per cento dei 720 destinatari. È una soglia alta. In cassa, quindi, il terzo messaggio quasi sempre conviene.

Ed è precisamente il punto scomodo: l’aritmetica dice di mandare il terzo messaggio, e l’aritmetica è incompleta. Non contiene il tempo che la reception passa a spiegare che no, quella promozione non era un errore; non contiene la frase nella recensione su un albergo che «cerca sempre di venderti qualcosa»; non contiene il fatto che l’ospite ha comprato la tariffa e non l’abbonamento a un catalogo. Il limite corretto non si ricava dal foglio di calcolo. Una regola difendibile è una proposta per momento e non più di due per soggiorno, con il diritto di dire di no una volta sola e non essere più chiamati su quel prodotto. Chi sostiene il contrario deve almeno mostrare il conto dell’altra colonna, e nessuno lo mostra perché nessuno la misura.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Apri il gestionale e conta quanti cambi di categoria degli ultimi tre mesi sono stati addebitati e quanti no. Se non riesci a separarli, crea oggi due codici diversi e scrivi la regola su un foglio in reception.
2. Estrai le date degli ultimi tre mesi in cui hai venduto un upgrade e affianca l’occupazione finale della sola categoria superiore. La quota di date chiuse sopra il 95 per cento è la tua prima stima di $q$.
3. Ricalcola il netto per accettazione dei tuoi upgrade con la formula, usando la tua stima di $q$ e il tuo differenziale di listino. Se esce sotto zero, hai finito: il problema è il prezzo, non il canale.
4. Scrivi il catalogo su una pagina sola, sei righe al massimo, con prezzo, costo variabile, margine e nome di chi garantisce il prodotto. Cancella le righe senza un nome.
5. Imposta la regola che spegne la proposta di upgrade sulle date in cui la categoria superiore supera l’85 per cento di occupazione al momento dell’invio.
6. Definisci un solo numero da riportare in riunione: il netto per prenotazione idonea del mese. Non il lordo, non il tasso di accettazione.
7. Dai alla reception due frasi pronte per l’upgrade sulle notti residue e il permesso esplicito di non proporlo quando c’è fila.
8. Fissa fra tre mesi la prima revisione, non fra tre settimane: prima non avrai abbastanza proposte per distinguere un miglioramento dal rumore.

Domande frequenti#

Conviene di più proporre l’upgrade via email prima dell’arrivo o farlo fare alla reception?#

Dipende da quanto spesso la tua categoria superiore chiude piena. La reception ha l’informazione migliore, perché vede la disponibilità residua e propone solo ciò che resterebbe invenduto: il suo margine netto per sì è più alto anche a prezzo più basso. L’email ha una copertura molto maggiore e costa quasi nulla, ma propone al buio. Nel conto dell’articolo il banco produce 1.656,00 euro contro 1.083,60 dell’email, pur incassando 36 euro invece di 48 per accettazione. Se la superiore resta quasi sempre vuota, l’email torna davanti.

A quanto devo vendere l’upgrade rispetto al prezzo di listino della camera superiore?#

Il pavimento lo dà la formula: sotto il costo variabile più la probabilità di spostamento per il differenziale, ci rimetti. Il soffitto è meno matematico e più delicato: se chiedi una cifra vicina al differenziale pieno, chi ha comprato la superiore a listino ha pagato di più per la stessa camera, e quel confronto prima o poi diventa una richiesta di rimborso o una recensione. Una banda difendibile sta fra il costo più lo spostamento atteso e circa il sessanta per cento del differenziale.

L’upselling fa salire la tariffa media?#

Non necessariamente, e nemmeno dovrebbe essere l’obiettivo. Se il supplemento entra come ricavo camere fa salire la tariffa media, se entra come servizio accessorio no: dipende solo da come lo registri. Il numero che vale la pena guardare è il ricavo totale per camera disponibile, perché non cambia a seconda di dove hai messo la riga. Guardare la tariffa media dopo un progetto di upselling spinge a spostare voci contabili invece che a vendere.

Quanti prodotti dovrei mettere nel catalogo?#

Meno di quanti ne verrebbero in mente. Ogni riga aggiuntiva riduce la quota di ospiti che scelgono qualcosa, perché trasforma una proposta in un modulo da compilare, e ogni riga è una promessa operativa che qualcuno deve mantenere anche nel turno di notte e in agosto. Sei prodotti sono già tanti per una struttura di 110 camere. Meglio tre righe che funzionano sempre di dieci che funzionano quando c’è il direttore.

Come faccio a sapere se sto disturbando gli ospiti?#

Non lo saprai dal conto del ricavo, perché l’aritmetica dei messaggi in più quasi sempre dice di mandarne un altro. I segnali utili sono altrove: quota di destinatari che si cancella dopo ogni invio, tempo che la reception passa a chiarire una proposta, comparsa della parola «vendere» nelle recensioni. Fissa un tetto per regola, non per calcolo: una proposta per momento, due per soggiorno, e nessuna insistenza dopo un no.