Il primo anno di revenue management in una struttura che non l’ha mai fatto

Il primo anno di revenue management in una struttura che non l’ha mai fatto non si gioca sull’algoritmo: si gioca sull’ordine dei lavori. Prima il dato, poi la misura, poi il prezzo, poi i controlli. Chi inverte questa sequenza compra uno strumento a gennaio e a dicembre ha gli stessi numeri di prima, con una voce di costo in più. Il guadagno dei primi mesi arriva quasi sempre dall’igiene del dato e dalla distribuzione.

C’è una ragione tecnica dietro questa sequenza, e non è filosofia. Ogni decisione tariffaria si appoggia a una misura, ogni misura si appoggia a un dato. Se il dato è sporco, la misura è falsa e la decisione è casuale, anche quando è presa con lo strumento più sofisticato del mercato. Un sistema che impara da tre anni di storico in cui l’imposta di soggiorno è dentro l’ADR e le camere in ristrutturazione sono nel denominatore, impara una struttura che non esiste.

Quello che segue è un percorso di dodici mesi con quattro trimestri distinti, il risultato che ci si può ragionevolmente aspettare e, soprattutto, quello che nel primo anno non succede. Le cifre sono costruite su una struttura ipotetica dichiarata sotto e tenuta ferma fino alla fine.

Il punto di partenza#

Prendiamo un quattro stelle di 68 camere in un capoluogo del nord Italia, aperto tutto l’anno, con una clientela divisa fra corporate infrasettimanale e leisure di fine settimana. Non c’è un revenue manager. Le tariffe le decide il direttore con un listino a tre fasce stagionali, rivisto una volta l’anno a novembre. Il gestionale c’è, il gestore di canali anche, nessuno guarda i dati che producono.

Prima di partire serve un numero solo, ed è quello che rende leggibile tutto il resto: quanto vale un punto di occupazione. Senza quella cifra ogni discussione su una promozione o su un gruppo resta un’opinione contro un’altra.

Con 68 camere, un mese di 30 giorni, ADR 96,00 euro e un costo variabile di 26,00 euro per camera occupata: 68 x 30 / 100 = 20,4 camere-notte per punto, per un margine di 70,00 euro, cioè 1.428 euro al mese per ogni punto di occupazione. È la cifra che rende immediatamente valutabile qualunque proposta: se una promozione costa più di 1.428 euro di sconto per portare un punto, non conviene.

Mesi 1-3: il dato, non il prezzo#

Nel primo trimestre non si tocca il prezzo. Sembra una perdita di tempo e non lo è: è la fase in cui si recupera la maggior parte del denaro del primo anno, perché è dove stanno gli errori grossi e stupidi che nessuno ha mai cercato.

Inventario e denominatore#

Si conta l’inventario vero. Camere per tipologia, camere fuori uso e per quanti giorni, camere di servizio, camere date in uso al personale. Poi si separano ricavo camera e voci che ricavo camera non sono: imposta di soggiorno, colazione se venduta a parte, garage, animali, culle. Ogni voce che finisce nel ricavo camere senza esserlo gonfia l’ADR e distorce ogni confronto successivo.

Codici tariffa e segmenti#

In una struttura senza revenue management i codici tariffa sono cresciuti per stratificazione: ce ne sono quaranta, otto sono in uso, dodici hanno un nome che non significa più niente e sei sono duplicati dello stesso accordo. Si fa l’inventario dei codici usati negli ultimi dodici mesi con volume e ricavo associato, si chiudono quelli morti e si mappano i vivi su cinque o sei segmenti veri. Non serve di più al primo anno.

Distribuzione e parità#

È la parte che paga di più e più in fretta. Si controlla che le tariffe caricate siano quelle che si crede, che le date chiuse siano chiuse per un motivo, che non ci siano canali dimenticati con listini di due anni fa, che il numero di camere allocato a ciascun canale abbia senso. Qui si trovano le date chiuse per errore, le restrizioni ereditate e i listini scaduti: sono soldi già disponibili, non serve alcuna tecnica per prenderli.

Il controllo si fa nel modo più banale possibile, e cioè aprendo il proprio motore di prenotazione come farebbe un cliente. Trenta date campione distribuite sui dodici mesi, una richiesta per due notti e una per quattro, con e senza pagamento anticipato. Quello che compare sullo schermo è il prezzo che stai davvero vendendo, e nelle strutture che non hanno mai fatto questo lavoro non coincide quasi mai con quello che c’è scritto nel listino approvato a novembre.

Chi fa il lavoro#

La domanda arriva sempre in questo punto, e va risolta prima di andare avanti. Nel primo anno non serve un revenue manager a tempo pieno: servono una persona con un nome e cognome che risponde dei numeri, tre ore la settimana bloccate in calendario e un’ora di riunione fissa. Se il direttore non ha quelle tre ore, il percorso non parte, e nessuna consulenza esterna le sostituisce, perché chi carica le tariffe e chi risponde alle richieste di gruppo lavora in struttura tutti i giorni. La divisione che funziona è semplice: il consulente porta il metodo e i confronti di mercato, la struttura porta le decisioni e le esecuzioni.

Mesi 4-6: imparare a misurare#

Con i dati puliti si comincia a guardare come si riempie la struttura, non solo quanto si riempie. È il trimestre meno spettacolare e quello che determina se il secondo anno funzionerà.

La curva di prenotazione#

Si costruisce per giorno della settimana e per stagione: quante camere ci sono sui libri a 90, 60, 30, 14 e 7 giorni dall’arrivo, in percentuale sul totale finale. Bastano dodici mesi di storico. Serve a rispondere alla sola domanda che conta in ogni riunione: «è tanto o poco per essere a trenta giorni?».

Il pickup settimanale#

Ogni lunedì la stessa fotografia del prenotato per i novanta giorni successivi, salvata con la data. La differenza fra due fotografie consecutive è il pickup, ed è il dato più utile che una struttura piccola possa produrre da sola. Il primo confronto arriva dopo sette giorni, il primo confronto interessante dopo sei settimane.

Il primo forecast#

A questo punto si può provare una previsione a trenta giorni, e la si congela per iscritto. Il valore non è nella previsione: è nel confronto con il consuntivo. Nei primi mesi si sbaglierà di parecchi punti, e va bene: la misura dell’errore è ciò che permette di ridurlo. Un forecast mai confrontato con il consuntivo non migliora mai, per quanti anni lo si faccia.

Mesi 7-9: cominciare a fare prezzo#

Solo adesso si tocca la tariffa, e si comincia dal cambiamento più semplice e più redditizio: passare da tre fasce stagionali a un prezzo per singola data. Non serve un modello: bastano la curva di prenotazione, il pickup e un calendario degli eventi cittadini.

Le sessanta date forti dell’anno si prezzano una per una. Le date deboli si lasciano stare, perché su quelle il prezzo non è la leva giusta e abbassarlo produce quasi sempre solo meno ricavo a parità di camere. In parallelo si mette ordine nelle tariffe derivate, si dichiara quali sono cumulabili, si calcola la soglia minima sul costo variabile e si fa la prova d’acquisto per verificare che quello che il cliente vede sia quello che si pensava di vendere.

Una data così è il caso migliore, non la regola, e va detto per non costruire aspettative sbagliate. Sulle sessanta date lavorate il guadagno medio è 648 euro, perché su molte il prezzo di listino era già ragionevole e su qualcuna si sbaglia in eccesso e si perde. La differenza fra il listino a fasce e il prezzo per data non è che il secondo azzecca sempre: è che sbaglia su una data alla volta invece che su un trimestre intero.

Mesi 10-12: i controlli e i gruppi#

Nell’ultimo trimestre si aggiungono gli strumenti che possono fare male se usati presto: i controlli di soggiorno e la sovraprenotazione. Un MinLOS messo sulla data sbagliata costa più di quanto protegge, e la sovraprenotazione senza un tasso di cancellazione segmentato è una scommessa.

Si comincia con poche date all’anno, quelle in cui la domanda è chiaramente superiore alla capacità, e si misura l’effetto. Ogni restrizione nasce con una data di riesame scritta accanto, altrimenti resta attiva per mesi dopo che il motivo è sparito: è il modo più comune di trasformare uno strumento di protezione in una perdita.

Contemporaneamente si introduce la valutazione dei gruppi con lo spiazzamento: nessun gruppo si accetta più confrontando la sua tariffa con zero, ma con quello che quelle stesse camere avrebbero prodotto. Serve anche la procedura, e nel primo anno vale più del calcolo: chi risponde alle richieste di gruppo, entro quanti giorni, con quale margine di autonomia sulla tariffa, e chi va interpellato sopra quella soglia. Una richiesta di gruppo che resta ferma quattro giorni in una casella di posta è persa a prescindere da quanto era buona.

Che risultato aspettarsi, in numeri#

Ecco il punto su cui quasi tutte le presentazioni commerciali mentono, e su cui conviene essere precisi. Sulla struttura di riferimento, un primo anno fatto in questo ordine produce un miglioramento del RevPAR intorno al 6%. Non il 20%, non il raddoppio dell’utile.

Da dove arrivano quei 101.262 euro conta più della cifra. La scomposizione dice che cosa è ripetibile e che cosa no.

C’è poi un effetto che non compare nel ricavo ma nel margine. Spostando la quota di prenotazioni diretta dal 12% al 17% delle camere-notte, cioè 862,5 camere-notte, e considerando un costo pieno del portale al 18% contro l’8,4% della diretta, il risparmio è 862,5 x 99,80 x 0,096 = 8.263 euro. Non è ricavo in più, è costo in meno, e nel conto economico pesa uguale.

Il primo anno ha anche un costo. Uno strumento di lettura delle tariffe di mercato a 3.600 euro l’anno, una consulenza esterna a tempo per 12.000 euro, e circa 200 ore interne fra direttore e reception valutate a 24,00 euro l’ora di costo pieno, cioè 4.800 euro. In tutto 20.400 euro.

Con 20.400 euro di costo e 101.262 euro di ricavo aggiuntivo, il rientro è 0,20 anni, cioè poco meno di due mesi e mezzo. È una cifra che va letta con onestà: è rapido perché si parte da una struttura piena di errori mai corretti, non perché il revenue management restituisca sempre cinque volte quello che costa. Il secondo anno quel moltiplicatore non c’è più.

Quello che nel primo anno non succede#

Vale la pena elencarlo, perché è la parte che genera le delusioni.

• Non si diventa bravi a prevedere. Dodici mesi di storico pulito bastano per cominciare, non per avere un forecast affidabile su tutti i segmenti. La precisione arriva al secondo o al terzo anno.
• Non si recupera due volte lo stesso errore. Dei 101.262 euro dell’esempio, 47.700 vengono da correzioni una tantum. Il secondo anno si parte da lì, non da zero, ma senza quel regalo.
• Non cambia il posizionamento. Il revenue management sposta il prezzo dentro l’intervallo che il prodotto consente. Se le camere hanno bisogno di essere rifatte, nessuna tecnica tariffaria lo compensa.
• Non funziona senza qualcuno che ci metta le ore. Tre ore la settimana costanti valgono più di due giornate al mese, perché le decisioni di prezzo hanno una scadenza e il pickup si guarda quando è fresco.
• Non si vede subito sul consuntivo. Le decisioni prese al mese sette producono ricavo al mese nove o dieci, perché la prenotazione ha un anticipo. Chi giudica il lavoro sul mese in corso giudica sempre il lavoro di due mesi prima.

Un’ultima avvertenza sulla contabilità del merito. Se il mercato cresce e la tua struttura cresce meno, il tuo RevPAR sale e il lavoro sembra riuscito. Se il mercato cala e tu cali meno, il RevPAR scende e il lavoro sembra fallito. Nel primo anno, quando il confronto con il mercato è ancora fragile, conviene misurare anche cose che dipendono solo da te: quante date sono state prezzate una per una, quante restrizioni sono state riviste, di quanto ha sbagliato il forecast. Sono indicatori di processo, e nel primo anno raccontano la verità meglio del RevPAR.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Conta l’inventario vero: camere per tipologia, camere fuori uso con le date, camere di servizio. Scrivi il numero di camere vendibili per ciascuno dei prossimi dodici mesi.
2. Verifica se l’imposta di soggiorno, la colazione venduta a parte e i supplementi sono dentro il ricavo camere. Se lo sono, separali e ricalcola l’ADR degli ultimi dodici mesi.
3. Estrai l’elenco dei codici tariffa usati negli ultimi dodici mesi con volume e ricavo. Chiudi quelli a zero e mappa i restanti su non più di sei segmenti.
4. Controlla su ogni canale collegato quali date risultano chiuse e perché. Riapri tutto ciò per cui non esiste un motivo scritto: è la voce che paga più in fretta di tutte.
5. Calcola quanto vale un punto di occupazione per la tua struttura in un mese, e scrivilo su un foglio appeso in ufficio. Serve in ogni discussione successiva.
6. Salva oggi la fotografia del prenotato per i prossimi novanta giorni, e mettiti in calendario di rifarlo ogni lunedì alla stessa ora.
7. Fissa la riunione revenue settimanale con un ordine del giorno stabile e la stessa ora ogni settimana. Quaranta minuti, non due ore.
8. Rimanda l’acquisto del sistema automatico a fra dodici mesi, e usa i soldi risparmiati per pagare le ore di chi farà i primi sei punti di questo elenco.