I dodici errori di revenue management più costosi che si vedono negli hotel italiani

Gli errori di revenue management che costano di più non sono errori di prezzo: sono errori di misura. Un denominatore sbagliato, una tassa contata come ricavo, un tasso di cancellazione letto come media quando la media non descrive nessuna data. Il prezzo sbagliato arriva dopo, ed è la conseguenza. Su un quattro stelle di 90 camere il singolo errore vale fra i diecimila e oltre i cinquantamila euro l’anno.

La seconda cosa che li accomuna è che non suonano nessun allarme. Un errore contabile salta fuori in riconciliazione, un errore di cassa lo trova il primo controllo. Un errore di revenue produce soltanto un numero leggermente diverso da quello vero, e quel numero viene usato per decidere per dodici mesi. Il conto si presenta a consuntivo, sotto forma di un RevPAR che nessuno riesce a spiegare.

Qui ce ne sono dodici. Per ciascuno: come si riconosce in pochi minuti, quanto costa in ordine di grandezza sulla struttura di riferimento dichiarata sotto, e come si corregge senza comprare niente.

La struttura di riferimento#

Tutte le cifre che seguono sono costruite su una sola struttura ipotetica, dichiarata una volta e tenuta ferma fino in fondo: un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, con una clientela mista fra individuale leisure, corporate di prossimità e piccoli gruppi. Non è una media di settore e non pretende di esserlo: è un caso costruito per rendere confrontabili dodici errori fra loro.

Un avvertimento sull’aritmetica, prima di cominciare. Le dodici cifre non vanno sommate. Gli errori si sovrappongono: la stessa camera venduta male può comparire nel conto dello sconto derivato e in quello della soglia minima assente. Servono a dare un ordine di grandezza e a mettere in fila le priorità, non a produrre un totale da mostrare alla proprietà.

Errori di misura: il numero è sbagliato prima della decisione#

1. L’imposta di soggiorno dentro l’ADR#

L’imposta di soggiorno è un tributo comunale che la struttura incassa per conto del comune e riversa. Non è ricavo, non è mai stata ricavo, e nel conto economico esce dalla stessa porta da cui è entrata. Eppure in moltissimi gestionali finisce dentro il ricavo camera, perché è stata caricata come supplemento anziché come partita di giro.

Si riconosce in tre minuti: prendi il ricavo camere di un mese dal gestionale e confrontalo con quello che il commercialista usa per la dichiarazione. Se non coincidono e la differenza è proporzionale alle presenze, il tributo è dentro. Oppure, più veloce ancora: dividi il ricavo camere per le camere vendute e vedi se l’ADR che ne esce è più alto di quello che vedi nel tuo estratto tariffario.

Ipotizziamo un’imposta di 3,00 euro a persona a notte e un’occupazione media di 1,6 persone per camera: sono 4,80 euro per camera venduta. L’ADR reale è 127,20 e non 132,00: quello che leggi è il 3,8% più alto di quello vero. Su 24.309 camere vendute il ricavo apparente gonfiato vale 116.683 euro, denaro che non è mai stato tuo. Il costo vero non è quello: è la decisione. Se ti confronti con un comp set che l’imposta non la include, credi di essere sopra mercato quando sei allineato, tieni il prezzo su venti date in cui avresti dovuto muoverlo e perdi sei camere per data: 20 x 6 x 127,20 = 15.264 euro.

Si corregge in un pomeriggio: un codice di addebito separato, escluso dal ricavo camere e da ogni rapporto di ADR e RevPAR, e poi il ricalcolo dello storico.

2. Le camere fuori uso lasciate nel denominatore#

Dodici camere chiuse novanta giorni per rifacimento dei bagni sono 1.080 camere-notte che non erano vendibili. Se restano nel denominatore, l’occupazione risulta più bassa di quella vera e il RevPAR pure. È l’errore che spinge a scontare mentre si sta già lavorando bene.

Sulla struttura di riferimento: 32.850 – 1.080 = 31.770 camere-notte vendibili. L’occupazione reale è 24.309 / 31.770 = 76,5% e non 74,0%, due punti e mezzo di differenza. Il RevPAR reale è 3.208.788 / 31.770 = 101,00 euro contro i 97,68 che stai leggendo, cioè 3,32 euro di camera disponibile. Se quella lettura pessimistica ti convince a togliere 6 euro alla BAR su duemila camere-notte che si sarebbero vendute comunque, hai regalato 12.000 euro.

La correzione richiede disciplina, non software: chi chiude una camera la registra come fuori uso con data di inizio e di fine, e il rapporto giornaliero ha una riga «camere vendibili» distinta da «camere totali». Il fuori uso strutturale esce dal denominatore; il fuori servizio di un giorno per una perdita d’acqua ci resta, perché è un problema operativo e non un cambio di inventario.

3. Il forecast che nessuno misura mai#

Quasi tutte le strutture un forecast lo fanno. Quasi nessuna lo confronta con il consuntivo. Senza quel confronto il forecast non è una previsione, è un desiderio: non impari mai se sbagli per eccesso o per difetto, su quali giorni della settimana, con quanto anticipo.

Si riconosce con una domanda: «di quanto ha sbagliato il forecast di luglio?». Se la risposta non è un numero, il forecast non viene misurato. La misura si costruisce in mezz’ora: una colonna con la previsione congelata a trenta giorni, una con il consuntivo, una con la differenza in punti di occupazione.

Un errore sistematico per difetto è il più caro, perché fa aprire tariffe scontate che non servivano. Se su quaranta date la previsione era troppo pessimistica e hai aperto una promozione da 12 euro di sconto, su 90 x 0,74 x 40 = 2.664 camere-notte hai lasciato 31.968 euro. C’è anche il costo operativo: dieci camere di lavoro programmate e non usate valgono, a 4,5 camere per ora e 19 euro l’ora di costo pieno, circa 42 euro a data, cioè 2.533 euro su sessanta date.

4. Le cancellazioni guardate solo come totale#

Il tasso di cancellazione aggregato è quasi sempre inutile, perché nessuna data assomiglia alla media. Cambia per canale, per politica tariffaria, per anticipo di prenotazione e per stagione. Prendere decisioni di sovraprenotazione sul totale annuo significa sbagliare sistematicamente proprio sulle date che contano.

Si corregge segmentando il tasso: canale, politica di cancellazione, fascia di anticipo. Tre tabelle a doppia entrata bastano, e si aggiornano una volta a trimestre. Il tasso aggregato resta utile solo per il budget annuale, dove le compensazioni funzionano.

Errori di prezzo: lo sconto che nessuno ha deciso#

5. Gli sconti derivati che si moltiplicano#

Le tariffe derivate si costruiscono a percentuale sulla BAR, e ognuna sembra piccola. Il problema è che si applicano una sull’altra, e la matematica non è quella che si ha in testa: gli sconti non si sommano, si moltiplicano.

Si riconosce facendo la prova d’acquisto: apri il tuo motore di prenotazione come farebbe un cliente, con la carta fedeltà, tre notti e il pagamento anticipato, e guarda che cifra esce. Nella grande maggioranza dei casi in cui questo errore c’è, in struttura nessuno l’ha mai fatto.

La correzione è una regola di configurazione: si dichiara quali derivate sono cumulabili e quali si escludono a vicenda, e si fissa uno sconto massimo complessivo. Poi si rifà la prova d’acquisto ogni volta che si aggiunge una tariffa.

6. Nessuna soglia minima sotto cui non si scende#

Senza una soglia dichiarata, le tariffe derivate e le promozioni dell’ultimo minuto scendono fino a dove le porta la formula, e ogni tanto finiscono sotto il costo variabile. La soglia non è un’opinione, si calcola.

Sulla struttura di riferimento il costo variabile per camera occupata è 30,00 euro: 14,00 di pulizia, 4,00 di biancheria, 3,50 fra cortesie e consumi, 6,00 di colazione, 2,50 di energia. Su un canale al 18% la soglia è 30,00 / 0,82 = 36,59 euro. Vendere a 34,00 euro lascia in cassa 27,88 euro contro 30,00 di costo: meno 2,12 euro a camera, che su 620 camere-notte fanno 1.314 euro di margine negativo.

Milletrecento euro non spostano un bilancio, e sarebbe disonesto dire il contrario. Il danno vero è un altro: 210 di quelle camere sarebbero state comprate a 90,00 euro dalla domanda arrivata dopo. Su ciascuna il margine sarebbe stato 90,00 x 0,82 – 30,00 = 43,80 euro, cioè 9.198 euro complessivi che sono stati venduti in anticipo a chi pagava meno.

7. La tariffa dell’evento lasciata su#

Il congresso di ottobre è stato prezzato bene: BAR a 340 euro per tre notti, sold out, nessuno si lamenta. Poi l’evento finisce e la tariffa resta. Nessuno l’ha riportata giù perché la modifica era stata fatta a mano su un intervallo di date più largo del necessario, e per dieci giorni la struttura chiede una cifra che quel periodo non paga.

Nel periodo tipico quei dieci giorni valgono 630 camere-notte a un ADR di 138,00 euro, cioè 86.940 euro. Con la tariffa rimasta a 340 se ne vendono 155, a un ADR realizzato di 268,00 euro fra derivate e contratti già fissati, cioè 41.540 euro. La differenza è 45.400 euro, ed è l’errore singolo più caro dell’elenco.

Si previene con due abitudini. La prima: ogni modifica manuale di tariffa nasce con una data di scadenza scritta in calendario lo stesso giorno in cui si fa. La seconda: un controllo settimanale del pickup a zero. Se una data raccoglie zero prenotazioni per sei giorni consecutivi mentre le date vicine raccolgono, il problema non è la domanda, è quello che stai chiedendo.

Errori di controllo: restrizioni, gruppi e decisioni al buio#

8. Le restrizioni impostate una volta e mai riviste#

Il MinLOS a tre notti messo per la fiera di settembre è ancora lì a ottobre, quando la domanda arriva a due notti. Nessuno lo toglie perché nessuno ha una lista di che cosa è aperto e che cosa è chiuso. Le restrizioni sono la parte del sistema tariffario che invecchia più in fretta e che si controlla meno.

Su quattordici date con quel vincolo di troppo, la struttura si ferma al 58% invece del 76% che la domanda avrebbe consentito: diciotto punti su 1.260 camere-notte disponibili sono 226,8 camere-notte, cioè 29.938 euro a 132,00 euro di ADR. Il paradosso è che il vincolo era stato messo per proteggere il ricavo.

La correzione è un documento, non uno strumento: una tabella con data, restrizione attiva, motivo, data di riesame. Si guarda in dieci minuti nella riunione settimanale e si toglie tutto ciò che non ha più un motivo scritto accanto.

9. I gruppi accettati senza displacement#

Un gruppo si valuta contro quello che sposta, non contro zero. La domanda giusta non è «quaranta camere a 95 euro sono buone?», è «quaranta camere a 95 euro sono meglio di quello che avrei venduto su quelle stesse date?».

Il segno negativo non significa che i gruppi vadano rifiutati. Significa che quel gruppo, su quelle date, a quella tariffa, toglie più di quanto porta. Lo stesso gruppo in una settimana di bassa domanda, dove lo spiazzamento è zero, vale 13.560 euro di puro incremento. La differenza fra le due situazioni non è il gruppo: è la data.

10. Decisioni prese senza guardare il pickup#

Il livello di prenotato a oggi è un dato quasi muto se non sai a che velocità ci sei arrivato. Due date con lo stesso 62% sui libri sono due situazioni opposte se una ha raccolto tre camere nell’ultima settimana e l’altra ventuno.

Chi guarda solo il livello tratta le due date allo stesso modo: apre una promozione su entrambe, o le lascia entrambe ferme. Sulla data forte, quella che sta correndo, un taglio da 20 euro su trenta camere costa 600 euro; su quarantacinque date all’anno sono 27.000 euro buttati per accelerare qualcosa che stava già accelerando da solo.

Il pickup non richiede software: basta salvare ogni lunedì mattina la stessa fotografia del prenotato per i novanta giorni successivi, e sottrarre. Chi non ha lo storico può cominciare lunedì: il primo confronto utile arriva sette giorni dopo.

Errori di confronto e di costo#

11. Il comp set scelto per simpatia#

Il comp set non è la lista degli alberghi che ti stanno antipatici, e non è nemmeno la lista di quelli della stessa categoria. È l’insieme delle strutture fra cui il tuo ospite sceglie davvero quando cerca. Un cinque stelle a 210 euro e un ostello a 60 non competono con te, ma se finiscono nel paniere spostano l’indice e ti raccontano una storia falsa.

Un RGI che scende a 0,82 per colpa della composizione del paniere è un allarme che non corrisponde a niente, e produce la reazione peggiore: il taglio di prezzo generalizzato. Quattro mesi di BAR ridotta del 5% su 120 x 90 x 0,74 = 7.992 camere-notte, con uno sconto medio di 6,60 euro, valgono 52.747 euro. Se l’occupazione non si muove, quei 52.747 euro sono usciti e basta.

Il criterio di scelta è uno solo e si verifica: chi compare accanto a te nelle stesse ricerche, con lo stesso posizionamento di prezzo e la stessa distanza dal motivo per cui la gente viene in città. Tre o quattro nomi bastano; un paniere di dieci è quasi sempre un paniere che nessuno ha scelto.

12. Il costo dei canali contato solo per la commissione#

La commissione è la voce più visibile del costo di un canale, non è il costo. Anche la prenotazione diretta costa: motore di prenotazione, commissione sulla transazione, pubblicità, tempo del personale. Contare solo la commissione porta a una conclusione precisa e sbagliata, cioè che la diretta sia gratis.

Il vantaggio reale della diretta è 12,61 euro a camera-notte, non 23,76. Chi fissa il budget di acquisizione sulla cifra sbagliata spende 11,15 euro di troppo per ogni camera-notte comprata a pagamento: su 1.400 camere-notte fanno 15.610 euro l’anno spesi per spostare prenotazioni che, al netto, non si erano spostate.

Si corregge costruendo una volta il costo pieno di ogni canale, con tutte le voci, e rifacendo il conto quando cambia un contratto: mezza giornata di lavoro che poi regge per un anno.

Il quadro d’insieme, e perché le cifre non si sommano#

Messi in fila, i dodici errori si dispongono in un ordine che sorprende: in cima non ci sono le grandi decisioni tariffarie, ci sono le sviste di manutenzione.

Va ripetuto, perché con una tabella così è l’errore più frequente: la colonna non si somma. Gli errori si sovrappongono, e la stessa camera venduta male compare in più righe. Serve a decidere da dove cominciare, e dice una cosa sola: i primi due interventi non costano niente e vanno fatti questa settimana.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Dividi il ricavo camere dell’ultimo mese chiuso per le camere vendute e confronta l’ADR che ne esce con il tuo listino. Se è più alto, cerca l’imposta di soggiorno dentro il ricavo e spostala su un codice separato.
2. Aggiungi al rapporto giornaliero una riga «camere vendibili» distinta da «camere totali», e ricalcola occupazione e RevPAR degli ultimi dodici mesi con il denominatore corretto.
3. Apri il tuo motore di prenotazione come un cliente qualsiasi, con tre notti, pagamento anticipato e carta fedeltà, e guarda che tariffa esce. Confrontala con quella che pensavi di stare vendendo.
4. Calcola il costo variabile per camera occupata sommando pulizia, biancheria, cortesie, colazione ed energia, e ricava la soglia minima dividendo per uno meno la commissione del canale più caro.
5. Fai la lista di tutte le restrizioni attive nei prossimi novanta giorni, con accanto il motivo. Togli tutto quello per cui non riesci a scrivere un motivo.
6. Salva la fotografia del prenotato per i prossimi novanta giorni in un foglio con la data di oggi, e mettiti in calendario di rifarlo ogni lunedì. Il primo pickup utile arriva fra sette giorni.
7. Riduci il comp set a tre o quattro strutture fra cui i tuoi ospiti scelgono davvero, e butta via gli indici calcolati sul paniere precedente invece di provare a raccordarli.
8. Scrivi un nome accanto a ciascuno dei numeri che usi per decidere: chi lo produce, chi lo controlla, ogni quanto. È l’unico intervento di questo elenco che impedisce agli altri undici di tornare.