Dynamic pricing: cosa è, cosa non è, e quando non conviene

Dynamic pricing vuol dire far dipendere il prezzo di una data dalla domanda che ti aspetti per quella data. Non dalla domanda che hai già raccolto: da quella che deve ancora arrivare. È una previsione tradotta in tariffa. Cambiare prezzo spesso non basta a chiamarlo dynamic pricing, e non conviene sempre: dove la domanda è piatta o l’inventario è bloccato da contratti, il guadagno non copre il costo.

La confusione nasce da un fatto banale: guardando il calendario tariffario da fuori, il prezzo reattivo e quello previsionale si somigliano. Tutti e due si muovono. Tutti e due producono un grafico a denti di sega. La differenza sta in che cosa hanno letto prima di muoversi, e quella non si vede dal listino: si vede dai risultati, di solito con tre settimane di ritardo.

Il tema è coperto benissimo in inglese e malissimo in italiano, dove quasi tutto quello che si trova è scritto da chi vende un sistema. Il risultato è che l’albergatore riceve due messaggi opposti: da una parte il dynamic pricing come soluzione universale, dall’altra la resistenza di chi dice che «da noi non funziona». Hanno torto tutti e due, ma per motivi diversi, e i motivi si possono scrivere con dei numeri.

Cosa non è dynamic pricing#

Conviene togliere di mezzo quattro pratiche che vengono spacciate per prezzo dinamico e non lo sono.

Cambiare prezzo spesso. La frequenza non è una strategia. Una struttura che modifica la tariffa tre volte al giorno seguendo l’umore del direttore fa rumore, non pricing. Se le modifiche non derivano da una regola scritta, nessuno potrà mai dire se hanno funzionato.

Scontare quando ci si accorge di essere vuoti. Questo è prezzo reattivo, ed è il tema centrale di questo pezzo. È meglio di niente, ma sistematicamente in ritardo.

Allinearsi al vicino. Copiare la tariffa del concorrente più visibile significa ereditare le sue previsioni, i suoi costi e i suoi errori. Il comp set serve a capire il posizionamento, non a decidere il prezzo di domani.

Alzare per festivi e ponti. Un calendario stagionale con moltiplicatori fissi è un listino statico scritto in modo elegante. Il prezzo di Ferragosto deciso a novembre è lo stesso prezzo per tutta l’estate, qualunque cosa succeda alla domanda.

Tutte e quattro possono convivere con un vero dynamic pricing, e nessuna delle quattro lo sostituisce.

Prezzo reattivo e prezzo previsionale: la differenza sta nella domanda che guardi#

Il prezzo reattivo è una funzione dell’occupazione già maturata. Guarda quante camere sono vendute oggi per una certa data, e da quel numero ricava una tariffa. Il prezzo previsionale è una funzione dell’occupazione finale attesa: mette insieme le camere già vendute e il numero di camere che si aggiungeranno da qui alla data, e su quel totale decide.

La differenza operativa è tutta nel secondo addendo. Il pickup residuo atteso non è un’opinione: si stima dallo storico della stessa data, dello stesso giorno della settimana, dello stesso periodo, guardando quante camere si sono aggiunte fra il giorno meno trenta e l’arrivo negli anni precedenti. Chi non ha quello storico non può fare prezzo previsionale, e dovrebbe dirlo invece di chiamare dinamico un altro mestiere.

Il prezzo reattivo guarda indietro#

Una scala reattiva tipica ha questa forma: sotto il 55 per cento di occupazione si scende, fra il 55 e il 75 si tiene, sopra il 75 si sale. La regola è comprensibile, si spiega in trenta secondi al ricevimento e non richiede nessun dato oltre al numero di camere vendute. Per questo è diffusissima.

Ha un difetto strutturale: l’occupazione è la conseguenza della domanda, non la domanda. Quando l’occupazione sale, la domanda si è già manifestata e in parte l’hai già venduta al prezzo vecchio. Quando l’occupazione non sale, la domanda è già mancata e non torna indietro. La scala reattiva reagisce a un evento concluso.

Il prezzo previsionale guarda la curva#

Il prezzo previsionale usa la stessa occupazione, ma la confronta con la curva storica: a trenta giorni dall’arrivo, per un sabato di ottobre, quante camere avevo l’anno scorso e l’anno prima. Se ne ho di più, sono in anticipo e posso chiedere di più. Se ne ho di meno, sono in ritardo e ho trenta giorni per rimediare con una correzione piccola, invece di sette giorni per rimediare con una grande.

Perché il prezzo reattivo alza sempre tardi#

Prendiamo un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, mese di ottobre, e due sabati vicini. A trenta giorni dall’arrivo hanno esattamente lo stesso numero di camere vendute: 27, cioè il 30 per cento. Per una scala reattiva sono la stessa identica situazione e ricevono la stessa tariffa. Per lo storico della struttura sono due date opposte: il primo sabato coincide con una fiera cittadina e negli anni precedenti ha raccolto 60 camere negli ultimi trenta giorni, il secondo segue la fiera e si è sempre fermato a 30.

Guardiamo che cosa succede al sabato della fiera con una scala reattiva a soglie di occupazione.

Il conto merita due letture. La prima è che la scala reattiva ha venduto 40 camere a 120 euro in un giorno in cui il mercato avrebbe pagato di più: la soglia del 75 per cento è scattata quando quelle 40 camere erano già partite. La seconda è che il prezzo previsionale ha chiuso con quattro camere vuote in più e ha guadagnato lo stesso, perché quelle quattro camere sarebbero costate 22 euro l’una per essere occupate.

Applicata al sabato di fiera: $(145\times 56–130\times 60)–22\times (56–60)=320+88=408$ euro. È il conto che va fatto ogni volta che si tocca una tariffa, e quasi nessuno lo fa perché richiede una stima di quante camere si perdono, che nessuno ha voglia di mettere per iscritto.

E abbassa sempre tardi, e troppo#

Il secondo sabato racconta l’errore speculare. La stessa scala reattiva tiene 120 euro finché l’occupazione resta sopra il 55 per cento, poi taglia. Solo che, quando taglia, mancano sette giorni e il taglio deve essere profondo per fare effetto.

Diciannove euro. Il taglio di 25 euro sulla tariffa pubblicata, l’ultima settimana passata a guardare il pickup ogni due ore, l’allineamento del prezzo su tutti i canali: tutto questo ha prodotto diciannove euro di margine. E ha lasciato in giro, per una settimana, una tariffa di 95 euro che chi prenoterà la prossima volta ricorderà.

Il prezzo previsionale su questa data non avrebbe fatto miracoli: la domanda mancava e nessun prezzo la crea. Avrebbe però saputo a trenta giorni dall’arrivo che si sarebbe chiuso intorno al 63 per cento, e avrebbe avuto un mese per lavorarci con una correzione piccola, o con una leva diversa dal prezzo, come un soggiorno minimo tolto o una proposta di due notti.

La parabola del 2015, ovvero il pricing che dipende solo dall’occupazione#

In italiano l’unico strumento gratuito che circola da anni per calcolare una tariffa è un foglio di calcolo di metà anni Dieci che fa una cosa sola: prende l’occupazione corrente e restituisce un prezzo lungo una curva. Nessun pickup, nessuno storico, nessun comp set, nessun lead time. Solo l’occupazione.

La forma matematica è una parabola, e si può ricostruire in una riga. Prendiamo dei coefficienti nostri, per vedere che cosa fa davvero.

Con 80 e 200 euro agli estremi, la curva restituisce 84,80 euro al 20 per cento di occupazione, 110,00 al 50 per cento, 138,80 al 70 per cento, 177,20 al 90 per cento. È una funzione ragionevole: sale piano all’inizio, forte alla fine, e questo assomiglia al comportamento di un mercato che si comprime. Il problema non è la forma della curva. Il problema è che manca un asse.

La stessa occupazione, a distanze diverse dall’arrivo, è informazione completamente diversa. Ecco lo stesso 50 per cento su tre date della struttura da 90 camere.

Tre situazioni che chiedono tre decisioni opposte. A sessanta giorni con metà struttura venduta stai andando fortissimo e dovresti alzare parecchio. A ventuno giorni sei in linea. A quattro giorni hai quaranta camere che quasi certamente resteranno vuote, e il prezzo dovrebbe scendere, o almeno dovrebbe cadere il soggiorno minimo. La parabola dice 110,00 euro in tutti e tre i casi, perché non sa che giorno è.

Questo non rende lo strumento inutile. Come punto di partenza per chi oggi ha un listino stampato a novembre e non lo tocca mai, una curva sull’occupazione è comunque un passo avanti. Ma va chiamato con il suo nome: è prezzo reattivo automatizzato, non dynamic pricing. Chi lo usa credendo di fare previsione si convincerà che la previsione non serve.

Che cosa serve per passare dal reattivo al previsionale#

La lista è corta e non contiene software. Contiene dati che quasi tutte le strutture già producono e quasi nessuna conserva in forma utilizzabile.

• Lo storico giornaliero delle camere vendute per data di soggiorno e per data di prenotazione. Non il consuntivo mensile: la fotografia di quante camere erano vendute per il 18 ottobre in ognuno dei sessanta giorni precedenti. Senza questo non esiste nessuna curva.
• Il pickup per finestra. Camere aggiunte fra -60 e -31, fra -30 e -8, fra -7 e 0, per giorno della settimana e per stagione. Sono tre numeri per riga, non una scienza.
• Il calendario degli eventi che muovono davvero la domanda. Non tutti: quelli che negli anni precedenti hanno cambiato il pickup di almeno dieci camere. Il resto è rumore che fa perdere tempo in riunione.
• Le richieste rifiutate. Quando chiudi le vendite o alzi al massimo, la domanda che non hai potuto vedere sparisce dai dati, e la stessa data dell’anno prossimo verrà prezzata come se quella domanda non fosse mai esistita. Un conteggio grezzo, anche tenuto a mano al ricevimento, vale più di niente.
• La stagionalità del proprio mercato, non di quello altrui. Il comp set serve a leggere il posizionamento a consuntivo. Come input di previsione è povero, perché i concorrenti stanno prezzando sulla base dei loro dati e dei loro errori.

Con questi cinque elementi si fa prezzo previsionale su un foglio di calcolo, per le venti o trenta date all’anno che contano davvero. Un sistema automatico serve quando le date che contano diventano trecentosessantacinque e le tipologie sono sei, non prima.

Quando il dynamic pricing rende poco#

Ci sono situazioni in cui il conto non torna, e vale la pena scriverle perché nessuno che vende sistemi le scrive.

Struttura piccola con domanda piatta#

Il valore del prezzo dinamico è proporzionale alla variabilità della domanda e al volume su cui si applica. Se la domanda è stabile per undici mesi e il volume è piccolo, il guadagno percentuale va moltiplicato per una base piccola e va confrontato con un costo che invece è quasi fisso.

Il 3 per cento è un’ipotesi nostra, non un dato di mercato: serve solo a mostrare la struttura del conto. Il punto è che la soglia di pareggio si calcola in cinque minuti e va calcolata prima di firmare, non dopo. Sotto una certa dimensione l’ordine giusto delle cose è diverso: prima si sistemano i costi di distribuzione e la tariffa base, poi si guarda il prezzo dinamico.

Inventario bloccato dai contratti#

Il prezzo dinamico agisce solo sulla parte di inventario che puoi davvero muovere. Se un blocco di camere garantite a un operatore e le tariffe corporate a prezzo fisso coprono metà della struttura nei giorni buoni, la leva si dimezza. Il calcolo è immediato: $\text{leva effettiva}=\text{quota yieldable}\times \text{miglioramento sul yieldable}$. Se il ricavo su cui puoi davvero decidere il prezzo pesa il 40 per cento del totale, un miglioramento del 5 per cento su quella parte vale il 2 per cento sul ricavo camere complessivo.

Questo non dice di non fare dynamic pricing: dice che, in quella struttura, la prima cosa da rinegoziare sono i contratti, non l’algoritmo. Un allotment ridotto di dieci camere nei venti giorni di picco vale più di qualunque affinamento della curva.

Quando il dato non c’è#

Una struttura che ha cambiato PMS l’anno scorso, o che ha aperto da diciotto mesi, o che ha vissuto una ristrutturazione a metà stagione, non ha una base storica utilizzabile per la previsione. In quel caso il prezzo previsionale non è sbagliato: è impossibile. La cosa onesta è fare prezzo reattivo con regole scritte, registrare tutto per una stagione intera, e passare al previsionale l’anno dopo con dati propri.

Quando il costo della modifica è alto#

Nelle strutture che vendono soprattutto soggiorni lunghi e prenotati con molto anticipo, ogni modifica di prezzo tocca poche prenotazioni residue e ne mette a rischio molte già acquisite, per via delle richieste di riparametrazione. La frequenza ottimale di aggiornamento non è la massima possibile: è quella oltre la quale l’attrito supera il guadagno. Cambiare prezzo una volta a settimana con una regola solida batte cambiarlo ogni giorno senza.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Scegli le venti date dell’anno che valgono di più in ricavo camere. Sono quelle su cui il prezzo dinamico ha senso, e sono meno di quante pensi.
2. Per quelle venti date, estrai dal PMS quante camere erano vendute a 60, 30, 14 e 7 giorni dall’arrivo, negli ultimi due anni. Se il PMS non lo fa, comincia oggi a salvare una fotografia settimanale: fra un anno avrai la curva.
3. Calcola per ognuna il pickup nelle tre finestre, meno 60 e meno 31, meno 30 e meno 8, meno 7 e zero. Sono tre colonne su un foglio.
4. Metti per iscritto la regola che stai usando oggi, anche se è reattiva e anche se ti sembra banale. Una regola scritta si può misurare, una regola nella testa del direttore no.
5. Prima di ogni modifica di tariffa, scrivi la stima di quante camere pensi di guadagnare o perdere, e applica la formula del margine differenziale. Se non sai stimare quel numero, la modifica è un tentativo, non una decisione.
6. Conta le camere e il ricavo che nei venti giorni di picco sono già impegnati da allotment e tariffe fisse. Se superano la metà, il lavoro di quest’anno è sui contratti.
7. Fissa una data, fra dodici mesi, in cui rifare questi stessi conti con i dati raccolti nel frattempo. Il prezzo previsionale non si compra: si costruisce accumulando storico.