Come si misura se un RMS sta davvero funzionando

Un RMS sta funzionando se, a parità di mercato, la struttura vende meglio di quanto venderebbe senza. Il confronto con l’anno prima non risponde a questa domanda: mescola l’effetto del sistema con l’effetto della domanda. Per avvicinarsi a una risposta servono tre cose insieme, un indice di penetrazione che tolga il movimento del mercato, date appaiate che tolgano la stagionalità, e periodi in cui il sistema non decide, così da avere un termine di paragone.

Nessuno dei tre strumenti chiude la questione. Il comp set cambia, due settimane non sono mai identiche, e sospendere il sistema costa qualcosa. La misura perfetta richiederebbe due copie dello stesso albergo, nello stesso mercato e nello stesso periodo, una con il sistema e una senza. Non esiste. Quello che si può ottenere è una stima con un margine di errore dichiarato, più la disciplina di non spacciarla per certezza.

La parte utile è che quel margine di errore si può stringere, a due condizioni: misurare per mesi invece che per settimane, e guardare le notti in cui il sistema ha davvero cambiato una decisione. Nelle notti in cui non ha cambiato niente non c’è niente da misurare, e mediarle insieme alle altre serve solo a diluire il segnale.

Perché «RevPAR più quattordici per cento» non dimostra nulla#

Prendiamo un quattro stelle di 120 camere in una città d’arte del centro Italia, che ha acceso un RMS a marzo. Nei mesi successivi il RevPAR passa da 84,00 a 96,00 euro: più 14,3 per cento. È il numero che finisce nella slide di rinnovo del contratto.

Nello stesso periodo il RevPAR medio del comp set passa da 82,00 a 92,00 euro: più 12,2 per cento. La crescita del RevPAR si scompone in due fattori che si moltiplicano, il movimento del mercato e il movimento della posizione relativa.

Con i nostri numeri: l’RGI passa da 102,4 (cioè 84 diviso 82) a 104,3 (cioè 96 diviso 92), quindi cresce dell’1,9 per cento. Il mercato è cresciuto del 12,2 per cento. Il prodotto 1,122 per 1,019 fa 1,143, cioè esattamente il più 14,3 per cento di partenza. Dei quattordici punti, dodici li ha portati il mercato.

Restano quell’1,9 per cento di posizione relativa guadagnata. È il massimo che si possa attribuire al sistema, e nemmeno tutto: nello stesso periodo l’albergo ha probabilmente cambiato anche altro, dalla foto di copertina alla politica di cancellazione. Il punto non è che l’1,9 per cento sia poco. Su 120 camere vale parecchio. Il punto è che chiunque presenti il 14,3 per cento come risultato del sistema sta dicendo una cosa falsa, e quasi sempre lo sa.

Gli indici di penetrazione tolgono il mercato, non tutto il resto#

L’indice di ricavo è il controllo parziale più economico che esista, perché arriva già calcolato con il rapporto di benchmarking. Si scompone in modo esatto nei due indici che lo compongono.

La scomposizione serve perché due sistemi possono portare lo stesso RGI per strade opposte. Uno alza la tariffa e perde occupazione (ARI su, MPI giù), l’altro fa il contrario. Se l’RGI resta a 104 in entrambi i casi, ma il vostro conto economico ha costi variabili alti per camera occupata, i due risultati non valgono uguale.

Il limite dell’indice è che controlla il mercato solo nella misura in cui il comp set rappresenta il vostro mercato. Tre problemi ricorrenti, tutti concreti:

• il comp set lo scegliete voi, quindi una parte del risultato è una scelta e non una misura: cambiare due strutture su cinque sposta l’indice senza che nella vostra sia cambiato niente;
• se anche i concorrenti accendono strumenti simili nello stesso periodo, l’indice resta piatto pur essendo migliorata la gestione di tutti;
• una ristrutturazione, una chiusura o un nuovo albergo dentro il comp set spostano l’indice di parecchi punti e non hanno niente a che vedere con il vostro sistema.

Conclusione operativa: l’indice di penetrazione è un buon segnale di allarme e un pessimo certificato. Se scende per tre mesi, qualcosa non va. Se sale, non avete ancora dimostrato perché.

Se non avete un panel di benchmarking#

Molte strutture non comprano il rapporto di benchmarking, e in alcune destinazioni il campione è troppo piccolo per essere utile. In quel caso resta un controllo più grezzo ma non inutile: la quota di mercato ricavata dai dati pubblici di movimento turistico della vostra destinazione, confrontata con le vostre camere-notte vendute nello stesso mese. È un dato che arriva tardi e aggregato, quindi non serve a decidere le tariffe, ma serve a rispondere alla domanda «il mercato è cresciuto più di me o meno di me». Che è esattamente la domanda del confronto anno su anno, posta in modo corretto.

I primi mesi non contano, e va detto prima di firmare#

Un sistema appena acceso lavora su una storia che non ha ancora digerito, con codici tariffa che spesso vanno riclassificati e con una curva di prenotazione ricostruita da estrazioni imperfette. Nei primi mesi le sue raccomandazioni sono peggiori di quelle che diventeranno. Se la prova a scacchiera parte il giorno dell’attivazione, misura la fase peggiore e la spaccia per giudizio definitivo.

La regola pratica: lasciate passare un ciclo stagionale completo prima di iniziare a contare, e nel frattempo usate il tempo per la cosa che serve davvero, cioè sistemare la qualità dei dati che il sistema legge. Un modello alimentato da un archivio in cui le cancellazioni non hanno data, i segmenti sono venti e otto di essi contengono la metà delle prenotazioni, non sta sbagliando: sta rispondendo a quello che gli avete chiesto.

Date appaiate: che cosa vuol dire davvero#

Appaiare significa costruire coppie di date che si assomigliano su tutto tranne che sulla cosa da misurare. Nella pratica alberghiera una coppia accettabile rispetta almeno queste condizioni:

• stesso giorno della settimana, perché il martedì e il sabato sono due mercati diversi;
• stessa posizione rispetto a ponti, festività e vacanze scolastiche;
• stesso calendario congressuale e fieristico della città, verificato a mano e non presunto;
• stessa capacità vendibile, quindi niente camere fuori servizio da un lato e non dall’altro;
• nessuna delle due notti bloccata da un gruppo che avrebbe riempito comunque, perché in quel caso il sistema non ha deciso niente.

Su un anno di calendario, un albergo di città trova in genere abbastanza coppie per lavorare. Il problema è che le coppie migliori sono le notti forti, e sono anche le più rare.

La prova a scacchiera: settimane alternate#

Il disegno più onesto che una struttura singola possa permettersi è una prova a settimane alternate. Una settimana le raccomandazioni del sistema si applicano senza intervento; la settimana dopo si ignorano e la tariffa si costruisce come si faceva prima. Poi si confrontano le settimane a due a due.

Ha due difetti dichiarati. Il primo: la domanda si sposta fra settimane vicine, quindi una settimana cara può spingere prenotazioni sulla successiva e gonfiare artificialmente il confronto. Il secondo: le settimane manuali costano, perché per metà del periodo state deliberatamente rinunciando allo strumento che pagate. È il prezzo dell’informazione, e va messo a bilancio prima di cominciare.

Ecco otto coppie raccolte sullo stesso quattro stelle da 120 camere, con RGI settimanale calcolato sullo stesso comp set di cinque strutture.

La somma delle differenze è 21,7 punti su otto coppie, quindi una media di 2,71 punti a favore del sistema. Sembra una vittoria. Il test appaiato dice un’altra cosa.

Tradotto in euro. Nel periodo di prova il comp set ha fatto 95,00 euro di RevPAR medio, la struttura ha avuto 6.720 camere disponibili (120 camere per 56 notti). Un punto di RGI vale 0,95 euro per camera disponibile, cioè 6.384 euro sul periodo. La stima centrale, 2,71 punti, vale circa 17.300 euro. L’intervallo onesto va da meno 1.300 euro a più 35.900 euro. È un intervallo che non permette di decidere niente, e va detto al fornitore con queste parole.

Quante coppie servirebbero#

Per stringere l’intervallo a circa un punto di RGI per lato, con questa variabilità, servono all’incirca quarantotto coppie. Il conto è il quadrato di due volte la deviazione standard diviso la semiampiezza voluta: due per 3,48 fa 6,96, diviso 1 resta 6,96, elevato al quadrato dà poco più di 48. Quarantotto coppie sono novantasei settimane, quasi due anni di calendario. Questo è il vero motivo per cui quasi nessuno misura sul serio: non è che manchi il metodo, è che il metodo chiede tempo e chiede di rinunciare al sistema per metà di quel tempo.

Il risultato controintuitivo: i controlli di classe pagano solo se rifiutate davvero domanda#

Guardate di nuovo la tabella. Le tre coppie in cui almeno una classe tariffaria si è chiusa rifiutando richieste danno una differenza media di 6,70 punti. Le altre cinque danno 0,32 punti, cioè niente. La media generale di 2,71 punti è la miscela delle due cose, e non descrive nessuna delle due.

Non è un caso statistico, è il meccanismo. Chiudere una classe scontata o imporre un minimo di notti cambia il risultato solo se, senza quel controllo, sarebbe entrata una prenotazione che poi avrebbe impedito di venderne una migliore. Nelle notti che non arrivano al pieno il controllo non sposta niente, e quando la notte resta vuota il controllo ha fatto danno.

Nel nostro quattro stelle una camera a 155,00 euro lascia 117,75 euro di margine (meno il 15 per cento di costo di canale, meno 14,00 euro di costi variabili per camera occupata); arrotondiamo a 118. La tariffa scontata a 105,00 euro lascia 75,25 euro, arrotondiamo a 75. La soglia è 75 diviso 118, cioè il 63,6 per cento: sotto quella probabilità di riempire, chiudere costa.

Con otto camere sottratte alla classe bassa e una probabilità di pieno del 35 per cento, il valore atteso è 8 per (0,35 per 118 meno 75), cioè 8 per meno 33,7, cioè meno 270 euro circa. Con una probabilità dell’80 per cento diventa 8 per (94,4 meno 75), cioè più 155 euro. Lo stesso controllo, sulla stessa struttura, vale meno duecentosettanta euro o più centocinquanta a seconda della notte.

Da qui discende la regola di misurazione più utile di tutte: valutate il sistema sulle notti in cui ha vincolato qualcosa. Se in tre mesi non ha mai chiuso una classe con richieste rifiutate, e non ha mai alzato una tariffa oltre quella che avreste messo voi, non state misurando un sistema che funziona male. State misurando un sistema che non ha ancora avuto occasione di lavorare.

Che cosa toglie ciascun metodo#

Le tre domande a cui si può rispondere onestamente#

Dopo un anno di dati e una prova a scacchiera fatta con disciplina, un albergatore può rispondere a tre domande e non a una quarta.

La posizione relativa è migliorata? Sì o no, guardando l’indice di ricavo su periodi appaiati. È una domanda a cui si risponde in mezz’ora al mese.

Il sistema ha cambiato decisioni? Si conta: quante volte ha chiuso una classe, quante volte ha proposto una tariffa diversa da quella che avreste messo, quante volte l’avete scavalcato. Un sistema scavalcato nell’ottanta per cento dei casi non sta decidendo, e non può essere giudicato.

Sulle notti in cui ha vincolato, ha portato margine? Questa è la domanda che vale, e si risponde solo confrontando notti vincolate con notti appaiate non vincolate.

La quarta domanda, «quanto RevPAR in più mi ha dato in totale», non ha risposta credibile per una struttura singola, e chi ve la dà con una cifra secca sta vendendo.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Ricalcolate la crescita del RevPAR degli ultimi dodici mesi scomponendola nei due fattori: variazione del comp set e variazione dell’indice di ricavo. Il secondo numero è l’unico che può appartenere al sistema.
2. Scrivete su un foglio la composizione del comp set con le date di ogni modifica degli ultimi due anni. Senza quelle date, l’indice non è confrontabile nel tempo.
3. Estraete dal sistema, per gli ultimi novanta giorni, l’elenco delle notti in cui una classe è stata chiusa o un vincolo di soggiorno ha rifiutato richieste. Se l’elenco è corto, fermatevi qui: non c’è ancora niente da misurare.
4. Per ognuna di quelle notti costruite una notte appaiata (stesso giorno della settimana, stesso contesto di eventi, capacità uguale) in cui il vincolo non c’era, e confrontate il margine, non il RevPAR.
5. Contate quante volte in novanta giorni qualcuno ha scavalcato la raccomandazione. Se supera la metà, il problema da discutere non è il sistema.
6. Se volete una prova formale, mettete a calendario sei mesi di settimane alternate, decidete prima quante coppie servono e non guardate i risultati intermedi: guardarli e fermarsi quando piacciono è il modo più semplice per ottenere il numero che si desidera.
7. Alla riunione di rinnovo del contratto portate l’intervallo, non la stima centrale. Un fornitore serio lo sa leggere.