Business mix: come si costruisce la mappa dei segmenti di una struttura

Il business mix è la ripartizione delle notti vendute e del ricavo netto fra gruppi di clienti che si comportano in modo diverso: prenotano con anticipi diversi, restano un numero diverso di notti, cancellano in misura diversa e costano cifre diverse da acquisire. Non è l’elenco dei canali da cui arrivano le prenotazioni e non è la classifica dei paesi di provenienza: è la mappa dei comportamenti d’acquisto.

La distinzione sembra sottile e invece decide tutto. Se la mappa è fatta sui canali, l’unica leva che resta è spostare volume da un canale all’altro. Se è fatta sui comportamenti, si può decidere quale domanda accettare per prima, quale far pagare di più, quale chiudere quando la data si riempie e quale tenere aperta perché arriva presto e riempie i buchi. Il prezzo si muove sui segmenti, non sui canali.

Nella maggior parte delle strutture italiane la segmentazione esiste già, ma sotto forma di elenco: quaranta, ottanta, centocinquanta codici tariffa nel PMS, nati uno alla volta, con nomi che significano qualcosa solo per chi li ha creati. Trasformare quell’elenco in una mappa che serve a decidere è un lavoro di tre o quattro giornate. Qui c’è il metodo, e il modo di verificare che la mappa sia buona.

Tre modi di tagliare la stessa torta, e solo uno è una segmentazione#

Le stesse notti vendute si possono raggruppare in almeno tre modi diversi. Tutti e tre hanno un nome, tutti e tre compaiono nei report, e vengono usati come sinonimi quando non lo sono.

Il mix di canale dice come è arrivata la prenotazione#

Il canale è la strada: sito proprio, portale, telefono, agenzia, sistema di distribuzione globale, posta elettronica. È l’informazione più facile da avere, perché il channel manager la scrive da sé. È anche quella che serve di meno per fare prezzo, perché due prenotazioni arrivate dallo stesso portale possono essere due clienti opposti: una famiglia che prenota quattro notti a marzo con novanta giorni di anticipo e un consulente che prenota una notte per domani sera.

Il mix di canale serve a due cose precise: calcolare il costo di distribuzione e capire dove sta scivolando la quota. Non serve a decidere se aprire o chiudere una tariffa in una data specifica.

Il mix geografico dice da dove viene il cliente#

La provenienza è utile per il marketing, per la lingua del personale, per capire quali festività di quale paese pesano su quali date. È una variabile di contesto: entra nella previsione, non nella decisione tariffaria. Sapere che il quindici per cento delle notti arriva dalla Germania non dice a quale prezzo vendere il ventotto giugno. Sapere che la domanda tedesca su quella struttura si materializza a novanta giorni, invece, sì: ma quella non è più provenienza, è comportamento.

Il mix per comportamento è l’unico che permette di decidere#

Un segmento vero è un insieme di prenotazioni che si comportano in modo simile fra loro e in modo diverso da tutte le altre, rispetto a quattro cose misurabili: quanto tempo prima prenotano, quante notti restano, quanto spesso cancellano o non si presentano, quanto resta in cassa dopo aver pagato per averle. Se due gruppi hanno gli stessi quattro valori, non sono due segmenti: sono uno solo scritto in due modi.

Il criterio operativo è brutale e funziona: un raggruppamento è un segmento se, cambiando la sua regola di apertura o il suo prezzo, cambia il risultato. Se non cambia niente, è un’etichetta.

Le quattro condizioni che un segmento deve soddisfare#

Prima di costruire la mappa conviene fissare le condizioni di accettazione, altrimenti si finisce con venticinque righe di report che nessuno legge.

• Identificabile a priori. Bisogna poter riconoscere una prenotazione come appartenente a quel segmento nel momento in cui entra, non a consuntivo. Se serve un’analisi a posteriori per capire dove metterla, non è utilizzabile per aprire e chiudere disponibilità.
• Omogeneo dentro e distinto fuori. Anticipo, durata, cancellazioni e valore netto devono somigliarsi dentro il segmento e differire da quelli degli altri. Un segmento con anticipo mediano di nove giorni e uno con anticipo mediano di undici giorni vanno fusi.
• Abbastanza grande. Sotto il tre per cento delle notti vendute un segmento non regge statisticamente: la sua curva di prenotazione è rumore e la sua previsione non è calcolabile. Va accorpato, oppure tenuto separato solo se ha una ragione gestionale specifica.
• Separabile con una barriera. Deve esistere una condizione concreta che impedisce a un cliente di un segmento di comprare la tariffa di un altro: un contratto firmato, un anticipo minimo, una durata minima, un pagamento non rimborsabile, un codice di accesso. Senza barriera due segmenti collassano nel prezzo più basso.

I falsi segmenti che compaiono in ogni PMS#

Tre nomi ricorrono e non superano nessuna delle quattro condizioni. Il primo è “web”: non è un segmento, è un dispositivo di ingresso, e dentro ci sono comportamenti opposti. Il secondo è “promo”: raccoglie tutto ciò che in un certo momento è stato scontato, quindi cambia composizione ogni trimestre e rende impossibile qualsiasi confronto con l’anno precedente. Il terzo è “last minute”: è una descrizione dell’anticipo, non del cliente, e mette insieme il turista che coglie l’occasione e il tecnico che arriva per un guasto, che hanno sensibilità al prezzo diverse.

La prova è sempre la stessa: si prova a scrivere la regola di apertura del segmento. Per “corporate negoziato” si scrive senza fatica, perché c’è un contratto. Per “promo” non si riesce, perché non esiste una condizione che il cliente debba soddisfare: esiste solo una decisione presa da noi. Quello non è un segmento, è una tattica.

Yieldable e non yieldable: la divisione che conta davvero#

Una volta che i segmenti esistono, la domanda successiva è quale di essi si può muovere. Un segmento è yieldable quando la struttura può, in autonomia e in qualunque momento, cambiarne il prezzo o chiuderne la disponibilità per una data. È non yieldable quando prezzo e disponibilità sono già fissati da un contratto, da un accordo annuale o da una lettera di conferma firmata.

La distinzione non è una questione di nobiltà del segmento: è una questione di quando si può ancora decidere. Il corporate negoziato sta in mezzo. Il prezzo è bloccato per dodici mesi, ma la disponibilità no: se l’accordo prevede allotment o esclusioni per date di alta domanda, il segmento è chiudibile, quindi controllabile in parte. Se invece prevede disponibilità dell’ultima camera senza eccezioni, il controllo è zero e va contato come non yieldable a tutti gli effetti.

Il numero da avere in testa è la quota yieldable: la parte del venduto su cui il revenue management ha ancora una leva. Sotto una certa soglia, per quanto brava sia la persona che fa i prezzi, il risultato è già scritto a gennaio.

Il coefficiente $\alpha$ vale 1 se sul corporate si può chiudere liberamente, 0 se il contratto impone l’ultima camera, e un valore intermedio se ci sono date escluse in numero limitato. Non è un parametro scientifico: è un modo di scrivere nero su bianco che il controllo sul corporate è parziale, e di costringere chi firma i contratti a dichiarare quanto ne resta.

Dai codici tariffa alla mappa: il percorso in sintesi#

La mappa non si inventa: si estrae. Il punto di partenza è l’inventario completo dei codici tariffa del PMS con, per ciascuno, le notti vendute, il ricavo, la data del primo e dell’ultimo utilizzo e il canale da cui è entrato. Da lì si procede per accorpamento, non per creazione: nessun segmento nuovo che non abbia dietro almeno un codice reale.

1. Estrarre l’inventario dei codici degli ultimi ventiquattro mesi.
2. Misurare su ciascun codice anticipo mediano, durata media, tasso di cancellazione e ricavo netto per notte.
3. Raggruppare i codici che hanno i quattro valori simili, ignorando il nome che hanno.
4. Fondere i raggruppamenti sotto il tre per cento, tranne quelli che devono restare separati per ragioni gestionali.
5. Assegnare a ogni segmento l’etichetta yieldable, condizionato o non yieldable.
6. Rimappare lo storico con la nuova griglia, per non perdere i confronti con l’anno precedente.

Il passaggio più noioso è l’ultimo ed è quello che decide se la mappa sopravvive. Una segmentazione nuova che azzera i confronti viene abbandonata entro due mesi, perché alla prima riunione qualcuno chiede come si sta andando rispetto all’anno scorso e la risposta è che non si sa.

Perché l’anticipo va misurato con la mediana#

Sull’anticipo di prenotazione la media è quasi sempre una misura sbagliata. Basta un gruppo confermato con quattrocento giorni di anticipo per spostare la media di un intero segmento di parecchie settimane, mentre la mediana resta ferma dove sta la massa delle prenotazioni. Lo stesso vale per la durata, dove un soggiorno di trenta notti di un cantiere gonfia la media di tutto il corporate. Regola pratica: mediana per anticipo e durata, media per ADR e ricavo, perché lì la somma è ciò che conta.

La tabella del mix: come si legge davvero#

Prendiamo una struttura ipotetica e restiamoci per tutto l’articolo: un quattro stelle di 120 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno. Le notti disponibili sono $120\times 365=43.800$. Nell’anno considerato la struttura vende 31.500 notti, cioè un’occupazione del 71,9 per cento, con un ADR medio di 145,50 euro.

Il costo di acquisizione dichiarato per ciascun segmento è costruito sommando commissione, tecnologia di prenotazione, costi di incasso e pubblicità attribuibile. L’ADR netto è quello che resta dopo averli tolti.

Il tasso di cancellazione è calcolato sulle prenotazioni ricevute, non sulle notti soggiornate: dice quante conferme entrate per quel segmento non arrivano mai a diventare un arrivo. Per ottenere il 19,7 per cento complessivo si sommano le prenotazioni ricevute di tutti i segmenti, circa 18.985 nell’anno, e le si confronta con le 3.731 cancellate. Non è la media delle sei percentuali: è una media pesata sui volumi, e va fatta così ogni volta.

La quota yieldable di questa struttura è $\frac{5.040+9.450+3.150}{31.500}=\mathrm{56,0}\%$, a cui si aggiunge il venti per cento di corporate condizionato. Il ventiquattro per cento fatto di gruppi e tour operator è deciso mesi prima e non si tocca. Se domani la domanda cittadina crollasse, la struttura potrebbe reagire su poco più della metà del suo venduto.

Due classifiche diverse dagli stessi dati#

La tabella precedente non basta per decidere. Servono due numeri derivati, e portano a due graduatorie che non coincidono.

Le colonne raccontano storie opposte. Per valore della singola prenotazione il lungo soggiorno vince nettamente: 517,28 euro netti contro i 168,17 del corporate, poco più di tre volte tanto. Per contributo sulla capacità l’ordine si ribalta: il corporate porta 17,28 euro per ogni notte disponibile dell’anno, il lungo soggiorno 8,27, il tour operator appena 5,83.

La ragione è che le due misure rispondono a due domande diverse. Il valore per prenotazione dice quanto conviene sforzarsi per catturare una richiesta in più di quel tipo, ed è il numero giusto quando si decide dove mettere il budget di acquisizione. Il contributo per notte disponibile dice quanto quel segmento sta pesando sul risultato complessivo, ed è il numero giusto quando si decide quanta capacità dedicargli e quanto si può perdere chiudendolo.

Che cosa succede quando il mix si sposta di sei punti#

La mappa serve soprattutto a misurare gli spostamenti. Un mix che scivola non fa rumore: cambia di un punto per trimestre e ci si accorge del danno quando la variazione è di sei o otto punti, cioè dopo due anni.

Quarantaseimila euro di margine spariti senza che sia cambiato niente di visibile: stesse notti vendute, stessa occupazione, ADR medio più basso di trentasei centesimi. Il conto economico se ne accorge, il report di occupazione no. L’ADR netto medio, invece, scende di 1,47 euro: è la spia giusta, ed è la ragione per cui il mix va guardato ogni mese come si guarda l’occupazione.

Lo stesso ragionamento funziona al contrario, e serve per decidere se conviene comprare domanda diretta al posto di quella contrattualizzata.

Due precisazioni che l’onestà impone. La prima: l’otto per cento di costo del diretto è già dentro l’ADR netto di 163,76 euro, quindi i 12.000 euro di campagna sono un costo aggiuntivo e non una duplicazione. La seconda, più importante: il conto vale solo se le 300 notti dirette arrivano nelle stesse date in cui c’erano quelle del tour operator. Se il tour operator riempiva i martedì di novembre e la campagna porta richieste per i sabati di maggio, non è una sostituzione: sono 12.000 euro spesi per comprare domanda in date che si sarebbero riempite comunque, più un buco di 300 notti a novembre.

Che cosa dice un dataset pubblico sulla forma del fenomeno#

I livelli della tabella precedente sono costruiti sulla struttura ipotetica descritta sopra. La forma del fenomeno, invece, si può controllare su dati reali pubblicati. Il riferimento è il dataset di Nuno Antonio, Ana de Almeida e Luis Nunes, pubblicato su Data in Brief nel 2019, che contiene 119.390 prenotazioni di due hotel portoghesi, uno cittadino e uno di resort, con data di prenotazione, data di arrivo, durata, esito e valore.

Dalla nostra elaborazione su dataset pubblico emergono due regolarità.

La prima regolarità è la scala del valore: fra la prenotazione diretta e quella di gruppo corre un fattore 3,4, e fra diretta e corporate un fattore 2,7. La seconda è che l’anticipo non ha nessuna relazione con il valore: il corporate è il raggruppamento che prenota più tardi in assoluto, sette giorni di mediana, e non per questo è il più prezioso; i gruppi prenotano ventitré volte prima e valgono un terzo.

Due avvertenze vanno dette chiaramente. Sono due hotel portoghesi osservati a metà del decennio scorso: i livelli in euro non sono trasferibili a una struttura italiana, né come obiettivo né come termine di confronto. E il valore per prenotazione lì dipende molto dalla durata, che in un resort è strutturalmente più lunga che in un albergo cittadino. Quello che si può portare a casa è il metodo di lettura: valore e anticipo sono due assi indipendenti, e una mappa dei segmenti che li comprime in una sola classifica non serve a decidere niente.

Come si tiene viva la mappa#

Una segmentazione si degrada da sola. Ogni volta che qualcuno crea un codice tariffa nuovo senza assegnarlo a un segmento, la mappa perde un pezzo. Dopo un anno e mezzo senza manutenzione la voce “altro” diventa una delle righe più grandi del report, e da lì in poi i confronti non tornano più.

Tre regole bastano a tenerla in piedi. Primo: nessun codice tariffa può essere creato senza che nel campo di raggruppamento sia scritto a quale segmento appartiene, e il PMS va configurato perché quel campo sia obbligatorio. Secondo: la voce “altro” ha un tetto dichiarato, per esempio il due per cento del venduto; se lo supera si apre un’analisi, non si aumenta il tetto. Terzo: la mappa si rivede una volta l’anno, prima della stagione delle richieste corporate, e ogni revisione produce la tabella di corrispondenza fra vecchi e nuovi segmenti.

Sulla frequenza di lettura la regola è doppia: mensile per il mix consuntivo, settimanale per il mix in costruzione. Il secondo è il più utile e quasi nessuno lo guarda: quanta parte delle notti già prenotate per i prossimi novanta giorni appartiene a ciascun segmento, e quanta ne apparteneva alla stessa distanza l’anno prima. È lì che uno scivolamento si vede mentre è ancora correggibile, invece che a bilancio chiuso.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Esporta dal PMS l’elenco completo dei codici tariffa degli ultimi ventiquattro mesi con notti, ricavo, data del primo e dell’ultimo utilizzo. È una query sola e non serve nessuno strumento aggiuntivo.
2. Per ogni codice calcola quattro numeri: anticipo mediano, durata media, tasso di cancellazione sulle prenotazioni ricevute, ricavo netto per notte dopo i costi di acquisizione.
3. Raggruppa i codici che hanno i quattro numeri simili e ignora completamente come si chiamano. Punta a un numero di segmenti fra sei e dieci.
4. Marca ogni segmento come yieldable, condizionato o non yieldable e calcola la quota yieldable. Se è sotto la metà del venduto, il problema non è il pricing: sono i contratti.
5. Costruisci la tabella con notti, quota, ADR lordo, costo, ADR netto e contributo per notte disponibile. Ordinala per contributo, mai per ADR.
6. Rifai la stessa tabella sui dodici mesi precedenti con la mappa nuova e metti le due a confronto: gli spostamenti di quota superiori a due punti sono quelli su cui vale la pena discutere.
7. Scrivi la regola di manutenzione, assegnala a una persona con nome e cognome e fissa il tetto alla voce “altro”.