Il segmento con l’ADR più alto non è il più redditizio

Il segmento con la tariffa media più alta è quasi sempre anche quello che costa di più da acquisire, che cancella di più e che consuma meno servizi dentro la struttura. Quando togli il costo di acquisizione, le camere che restano vuote dopo una cancellazione tardiva e i costi variabili, e aggiungi quello che l’ospite spende oltre la camera, la classifica dei segmenti si riordina. Spesso il primo per ADR scivola al terzo posto.

Non è un paradosso, è aritmetica. L’ADR misura il prezzo di listino incassato sulla camera. Il contributo misura quanto resta in cassa dopo che quella camera è stata venduta, occupata, pulita e servita. Fra le due grandezze ci sono cinque voci che cambiano da segmento a segmento, e ognuna può valere venti o trenta euro a notte.

Qui sotto il conto è fatto per intero su una struttura dichiarata: un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, con occupazione annua del 72 per cento. Tutti i numeri che seguono sono costruiti su questa struttura e sono coerenti fra loro: puoi rifare ogni passaggio con una calcolatrice.

Le cinque voci che separano l’ADR dal contributo#

Il costo di acquisizione non è solo la commissione#

Per un’OTA il prezzo che paghi per portarti in casa quella prenotazione è visibile: è una percentuale sul valore della prenotazione. Per il canale diretto è invisibile e quasi sempre sottostimato, perché si compone di campagne di ricerca a pagamento, metasearch, booking engine, channel manager e commissioni sui pagamenti. La differenza strutturale è un’altra: il costo dell’OTA è proporzionale al valore della prenotazione, quello del diretto è in buona parte fisso per prenotazione acquisita.

Questo cambia tutto quando cambia la durata del soggiorno. Nove euro di costo pubblicitario per prenotazione pesano quattro euro e cinquanta a notte se la prenotazione vale due notti, e meno di due euro a notte se ne vale cinque. La commissione OTA invece pesa la stessa percentuale sempre.

Le cancellazioni bruciano inventario, non prenotazioni#

Una cancellazione non costa nulla se la camera viene rivenduta. Costa tutto se arriva tre giorni prima dell’arrivo e la camera resta vuota. Quindi il numero che serve non è il tasso di cancellazione, ma il prodotto fra il tasso di cancellazione e la quota di notti cancellate che non riesci a rivendere. Un segmento che cancella molto ma con largo anticipo può fare meno danni di un segmento che cancella poco ma sempre all’ultimo.

La durata media diluisce i costi per prenotazione#

Ogni prenotazione porta con sé costi che non dipendono dal numero di notti: la transazione, il lavoro del ricevimento, il costo pubblicitario di acquisizione, la pratica amministrativa. Più notti ha dentro, meno pesano su ciascuna. Un segmento con soggiorno medio di 5,5 notti parte con un vantaggio strutturale su uno da 1,8 notti, anche a parità di tariffa.

La spesa accessoria cambia la classifica#

Un cliente d’affari cena in albergo il martedì sera e parcheggia l’auto. Un leisure di due notti prenotato con tariffa scontata su un portale esce a cena in centro. La differenza fra i due, al netto del food cost e del costo del personale variabile, può valere dieci euro a notte, cioè più di quanto separi le loro due tariffe. Nel conto qui sotto la voce è già al netto dei costi diretti dei servizi accessori: è margine, non ricavo.

Il costo variabile non è uguale per tutti#

Pulizia, biancheria, cortesie, lavanderia, utenze legate all’occupazione, colazione dove è inclusa. Su un soggiorno lungo il riassetto si fa a giorni alterni e il cambio biancheria è meno frequente: il costo variabile per camera occupata scende in modo sensibile. Su un gruppo che arriva e riparte in blocco, le partenze e gli arrivi si concentrano e il costo del reparto ai piani sale.

La formula del contributo per camera-notte#

Il conto si fa in due passaggi. Il primo mette insieme le voci che agiscono sulla camera venduta. Il secondo corregge per l’inventario che perdi a causa delle cancellazioni non rivendute.

Il termine $\frac{A}{(1-c)L}$ merita attenzione: il costo fisso di acquisizione va spalmato non su tutte le prenotazioni raccolte, ma solo sulle notti che si materializzano davvero. Se il 20 per cento delle prenotazioni cancella, quel costo va diviso per 0,80.

Il rapporto $\frac{cr}{1-c}$ dice quante notti perse ci sono per ogni notte effettivamente occupata. Con un tasso di cancellazione del 32 per cento e una quota di mancata rivendita del 30 per cento, il valore è $0,32\times 0,30÷0,68\approx 0,1412$: perdi poco più di quattordici notti ogni cento che vendi.

Cinque segmenti a confronto#

Questi sono i cinque segmenti del nostro quattro stelle, con i parametri che li descrivono. Le ipotesi sono nostre e servono a mostrare il meccanismo, non a fotografare un mercato: sui tuoi dati i valori saranno diversi, il metodo no.

Il costo di acquisizione dell’OTA è il 18 per cento del valore camera. Il diretto paga il 3,5 per cento fra commissioni di pagamento e metasearch, più nove euro fissi di pubblicità per prenotazione acquisita. Il corporate paga l’8 per cento fra commissione all’agenzia di viaggi d’affari e canone di distribuzione. I gruppi arrivano con tariffa netta contrattualizzata e non pagano nulla di variabile. Il lungo soggiorno paga il 2 per cento più dodici euro fissi.

Il margine sui ricavi accessori vale nove euro a notte per l’OTA leisure, quattordici per il diretto, diciotto per il corporate, cinque per i gruppi e sei per il lungo soggiorno. Il costo variabile per camera occupata è ventidue euro per tutti, tranne il lungo soggiorno che si ferma a quattordici grazie al riassetto a giorni alterni.

Il segmento con l’ADR più alto, staccato di quattordici euro sul secondo, chiude terzo. Perde 32,76 euro a notte di commissione, ne recupera solo nove dai consumi interni e lascia sul terreno un altro 14,12 per cento per le camere che restano vuote dopo le cancellazioni tardive.

Lo stesso conto sul diretto web: 168,00 meno 5,88 di costi proporzionali, meno 5,11 di costo fisso spalmato ($9÷(0,80\times 2,2)=5,11$), più 14,00 di margine accessorio, meno 22,00 di costo variabile, fa 149,01 euro. La perdita da cancellazioni è $0,20\times 0,20÷0,80=5\%$, quindi il contributo netto è 141,56 euro. Ventiquattro euro e cinquantacinque centesimi a notte in più dell’OTA, con quattordici euro di ADR in meno.

Contributo per notte e contributo annuo non sono la stessa classifica#

Il contributo per camera-notte dice quale segmento conviene di più a parità di camera. Non dice quale segmento vale di più per il conto economico, perché i volumi sono diversi. Con 90 camere e 365 giorni la struttura ha 32.850 camere-notti disponibili; al 72 per cento di occupazione ne vende 23.650. Ecco come si distribuiscono.

L’OTA leisure, terza per contributo unitario, è prima per contributo assoluto: porta 8.040 camere-notti, un terzo del venduto. Questo è il motivo per cui «chiudere le OTA» è quasi sempre una cattiva idea. La domanda giusta non è se tenerle, ma quanto costa spostare un pezzo di quel volume altrove, e quanto vale il margine che resta quando ci riesci.

Vale la pena notare anche il confronto fra le quote. L’OTA leisure pesa il 38,9 per cento del ricavo camera ma solo il 32,4 per cento del contributo. Il diretto web pesa il 27,5 per cento del ricavo e il 30,0 per cento del contributo. Sei punti e mezzo di scarto sul primo, due e mezzo di scarto in senso opposto sul secondo: è la differenza fra un cruscotto costruito sul fatturato e uno costruito sul margine.

Quanto vale spostare mix#

Supponi di riuscire a spostare 500 camere-notti dall’OTA leisure al diretto web nel corso di un anno: poco più del 6 per cento del volume OTA, un obiettivo faticoso ma non irreale. Il conto è immediato: $500\times (141,56–117,01)=12.275$ euro di contributo in più.

Il punto interessante è cosa succede contemporaneamente agli indicatori che la maggior parte delle strutture guarda. L’ADR di quelle 500 notti scende da 182 a 168 euro, quindi il ricavo camera cala di $500\times 14=7.000$ euro. Un cruscotto costruito su ADR e RevPAR registra un peggioramento di settemila euro mentre la struttura guadagna dodicimila euro in più. Se il direttore ha un bonus legato al RevPAR, questa manovra non la farà mai.

I limiti di questo conto#

Tre avvertenze, perché il metodo funziona solo se sai dove è fragile.

La prima: la distanza fra il terzo e il quarto posto, nel nostro esempio, è di due euro e tre centesimi a notte. È dentro l’errore di stima di qualsiasi struttura reale sulla spesa accessoria e sulla quota di camere non rivendute. Quando due segmenti finiscono a meno di cinque euro l’uno dall’altro, trattali come pari merito e non prendere decisioni di mix su quella differenza.

La seconda: il margine accessorio per segmento è il dato più difficile da ricostruire, perché richiede di legare gli scontrini del ristorante e del bar al numero di camera e poi al codice tariffa. Se il POS non parla con il PMS, quel dato si costruisce a mano su un campione di due settimane. Meglio un campione dichiarato che una stima inventata.

La terza: la quota di notti cancellate non rivendute non è un parametro fisso. In alta stagione, con la struttura piena e lista d’attesa, tende a zero e il vantaggio dei segmenti che cancellano poco quasi svanisce. In bassa stagione tende a uno. Se la tua struttura ha una forte stagionalità, il conto va rifatto due volte, una per periodo.

Come rifare il conto sui tuoi dati#

Serve un anno di dati e sei colonne. Il lavoro sta quasi tutto nel primo passo, cioè nel mettere ordine nei codici tariffa: se ogni prenotazione non è attribuita a un segmento e uno solo, il resto non serve a niente.

1. Estrai dal PMS, per l’anno appena chiuso, camere-notti vendute, ricavo camera netto IVA, prenotazioni lorde e prenotazioni cancellate, per codice tariffa. Poi aggrega i codici in cinque o sei segmenti, non di più.
2. Per ogni segmento calcola l’ADR come ricavo camera diviso camere-notti, e il soggiorno medio come camere-notti diviso prenotazioni materializzate.
3. Ricostruisci il costo di acquisizione separando la parte proporzionale (commissioni, fee sul transato) dalla parte fissa per prenotazione (spesa pubblicitaria del periodo divisa per le prenotazioni acquisite in quel periodo).
4. Stima la quota di notti cancellate non rivendute prendendo le cancellazioni degli ultimi sette giorni prima dell’arrivo e verificando su quante di quelle date la struttura ha poi chiuso sotto il 95 per cento di occupazione.
5. Ricava il margine accessorio per camera occupata dai centri di ricavo non camera, al netto dei costi diretti, attribuito per segmento; se il dato non esiste, costruiscilo su un campione di due settimane e scrivi che è un campione.
6. Calcola il costo variabile per camera occupata: prodotti, biancheria, lavanderia, personale ai piani a chiamata, utenze correlate. Differenzialo solo dove hai una ragione operativa per farlo.
7. Applica le due formule, ordina i segmenti per contributo netto e poi moltiplica per i volumi. Guarda le due classifiche affiancate, mai una sola.
8. Porta la tabella alla riunione revenue e chiedi una sola cosa: quali cinquecento camere-notti possiamo spostare, e cosa costa spostarle.