Leggere un conto economico alberghiero in venti minuti

Un conto economico alberghiero si legge in cinque blocchi e in quest’ordine: ricavi per reparto, margine di reparto, spese non distribuite, GOP, oneri fissi. Venti minuti bastano, a una condizione: non partire dall’ultima riga. Chi comincia dal risultato d’esercizio passa un’ora a spiegare un numero che dipende da ammortamenti e interessi, cioè da decisioni prese anni fa da qualcun altro.

La differenza fra il conto economico di una struttura ricettiva e quello di un negozio è che qui i ricavi hanno costi molto diversi fra loro. Un euro venduto in camera lascia in casa quasi tre quarti di sé. Un euro venduto al ristorante ne lascia una frazione molto più piccola. Sommarli in un’unica riga chiamata fatturato toglie l’unica informazione che serve per decidere.

Per questo lo schema di riferimento del settore, lo standard uniforme dei conti alberghieri, separa i reparti prima di sommare. Non è un formalismo contabile: è l’ordine in cui si prendono le decisioni.

Qui sotto c’è un conto economico costruito per questo articolo, due anni affiancati. Dentro ci sono tre cose che ingannano. Alla fine le troviamo passo per passo.

L’ordine di lettura: cinque blocchi, una domanda ciascuno#

Ogni blocco risponde a una domanda diversa e ha un valore che deve farti fermare. Se non ti fermi mai, non stai leggendo: stai guardando.

La soglia del primo blocco non la trovi in nessuna statistica: te la costruisci. Prendi i ricavi totali della struttura e dividili per cento. Nel conto economico che segue i ricavi sono 3.135.000 euro, quindi la soglia vale 31.350 euro. Ogni variazione più grande di quella cifra va spiegata con una frase; le altre si lasciano stare. È una regola arbitraria, ma ti impedisce di perdere quaranta minuti su una voce da duemila euro.

Il conto economico che useremo#

Struttura di riferimento: un quattro stelle di 82 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, senza sale congressi, con un ristorante aperto anche a chi non dorme in albergo e una piccola area benessere. Tutti i numeri di questo articolo vengono da qui e restano coerenti fino in fondo.

Importi in euro. Il GOP dell’anno N vale il 38,5% dei ricavi contro il 34,8% dell’anno prima, e per camera disponibile passa da 34,71 a 40,33 euro. A prima vista è un anno molto buono.

Blocchi uno e due: ricavi e margine di reparto#

I ricavi: guarda la composizione, non il totale#

La prima riga da leggere non è il totale, è il peso di ogni reparto. Nell’anno N le camere pesano il 76,5% dei ricavi e la ristorazione il 19,8%; nell’anno precedente erano il 76,4% e il 20,1%. La composizione è ferma, quindi il totale cresce perché cresce tutto insieme e non perché una parte ha preso il posto di un’altra. È l’informazione che la riga del fatturato non dà.

Sul reparto camere la variazione va sempre scomposta: i 113.000 euro in più arrivano da camere vendute o da tariffa? Nell’anno N-1 le camere vendute erano 20.100 a una tariffa media di 113,63 euro; nell’anno N sono 20.400 a 117,50. Le trecento camere aggiuntive alla tariffa vecchia valgono 34.090 euro; le 20.400 camere vendute alla tariffa nuova invece che alla vecchia valgono 78.910 euro. Insieme fanno 113.000. Sono due storie diverse: la prima costa pulizie e colazioni, la seconda quasi niente.

Il margine: prima in euro, poi in percentuale#

Il margine percentuale del reparto camere passa dal 73,7% al 74,0%, quello della ristorazione dal 17,3% al 19,0%, quello degli altri reparti dal 62,5% al 63,6%. Tre miglioramenti. Tienili a mente: uno dei tre non esiste e un altro e calcolato su una base gonfiata, e lo vediamo fra poco.

La regola pratica è leggere prima gli euro. Il reparto ristorazione ha guadagnato 14.000 euro di margine su 19.000 euro di ricavi in più: quasi tutto il ricavo aggiuntivo è arrivato a destinazione, il che in ristorazione è un fatto raro e va spiegato, non festeggiato.

Blocchi tre e quattro: spese non distribuite e GOP#

Le spese non distribuite sono i costi che servono a tutta la struttura e che nessun reparto controlla da solo. Vanno lette voce per voce, mai in totale, perché il totale nasconde le compensazioni: qui scende di 53.000 euro, ma dentro ci sono 34.000 euro in meno di marketing, 35.000 euro in meno di utenze e 16.000 euro in più fra amministrazione, informatica e manutenzione.

Meno 34.000 euro di marketing è una decisione: qualcuno ha smesso di spendere. Meno 35.000 euro di utenze quasi certamente non lo è, perché dipende dal prezzo dell’energia, cioè da un mercato. Sono due righe che nel conto economico stanno una sopra l’altra e che vanno trattate in modo opposto. La prima si giudica guardando i ricavi dell’anno dopo, la seconda si mette da parte e basta.

La domanda giusta sul GOP non è quanto vale, è quanta parte si ripete. Un GOP costruito con un rimborso, una causa vinta o un contributo pubblico non è un GOP: è un incasso. L’anno dopo torna a zero, e il direttore che ha promesso di ripeterlo si trova a dover trovare quella cifra vendendo camere.

Blocco cinque: che cosa resta sotto la linea del GOP#

Sotto il GOP dell’anno N ci sono 400.000 euro di oneri fissi: 310.000 di canone di locazione, 62.000 di imposte sull’immobile, 28.000 di assicurazioni. Restano 807.000 euro, il 25,7% dei ricavi. Poi 265.000 euro di ammortamenti portano il risultato operativo a 542.000 euro, e 88.000 euro di oneri finanziari lo portano a 454.000 euro prima delle imposte.

Queste quattro righe raccontano chi si prende il valore prodotto. Su 1.207.000 euro di GOP, 310.000 vanno al proprietario dell’immobile sotto forma di canone e 88.000 alla banca. Se il canone è indicizzato e il GOP no, ogni anno la quota che resta al gestore si assottiglia senza che nessuno abbia gestito peggio.

I tre punti dove i numeri ingannano più spesso#

Un costo che cambia reparto fra un anno e l’altro#

Nell’anno N il contratto annuale di manutenzione degli impianti, 62.000 euro, è stato riclassificato: non sta più fra le spese non distribuite, è finito sotto la linea del GOP come onere accessorio alla locazione. Nessuno ha manutenuto niente di diverso. Il GOP dell’anno N contiene quindi 62.000 euro di miglioramento che sono soltanto una riga spostata. È la ragione per cui la prima domanda al commercialista o al controller è sempre la stessa: quali voci hanno cambiato conto o reparto rispetto all’anno scorso? La risposta esiste già, è una lista, e quasi nessuno la chiede.

Una voce una tantum non evidenziata#

Dentro i 118.000 euro di altri ricavi operativi dell’anno N ci sono 41.000 euro di rimborso assicurativo per un danno da infiltrazione avvenuto due anni prima. Sono ricavi veri e incassati, ma non si ripetono e non hanno alcun costo diretto associato. Tolti quelli, il reparto altri ricavi ha 77.000 euro di ricavi e 43.000 di costi: margine 34.000 euro, cioè il 44,2% contro il 62,5% dell’anno prima. Il reparto che sembrava migliorato è in realtà l’unico peggiorato davvero, e nessuno se n’era accorto.

Ricavi lordi e ricavi netti mescolati#

Nei 620.000 euro di ricavi della ristorazione ci sono 38.000 euro di banchetti serviti da un catering esterno e fatturati per intero dalla struttura, con lo stesso importo registrato fra i costi diretti. In euro il margine non cambia di un centesimo: 118.000 prima e dopo. Ma il ricavo del reparto è gonfiato e la percentuale di margine è falsata: 19,0% con il giro partita dentro, 20,3% senza. Se il conto economico dell’anno N-1 non conteneva la stessa operazione, il confronto fra le due percentuali non significa niente.

Trovare l’errore passo per passo#

Il segnale che fa scattare tutta la verifica è uno solo, e si calcola in dieci secondi.

Qui il conto è $168.000÷146.000=\mathrm{1,151}$, cioè il 115,1%. Ogni euro di ricavo in più ne avrebbe portati 1,15 al GOP. Non è impossibile in assoluto, perché i costi non distribuiti sono scesi, ma è la spia che dice di guardare sotto. Da qui in avanti si tolgono, una alla volta, le cose che non si ripetono o che non sono successe davvero.

Sui ricavi si fa lo stesso lavoro: 3.135.000 meno i 38.000 del giro partita e meno i 41.000 del rimborso fanno 3.056.000 euro, cioè 67.000 in più dell’anno prima e non 146.000. La crescita passa dal 4,9% al 2,2%. Il flow-through comparabile diventa $65.000÷67.000=\mathrm{0,970}$ e quello depurato anche dell’energia $30.000÷67.000=\mathrm{0,448}$, cioè il 44,8%: un numero credibile per una struttura che ha venduto trecento camere in più a una tariffa più alta.

La conclusione non è che l’anno sia andato male. È che è andato discretamente, con 30.000 euro di miglioramento vero invece di 168.000, e che dentro quel risultato ci sono 34.000 euro di marketing tagliato. La domanda da portare al budget dell’anno dopo cambia completamente.

Quando venti minuti non bastano#

Questo metodo legge un anno chiuso contro un anno chiuso. Su un conto economico mensile funziona molto peggio, e non per colpa della stagionalità in sé. Il motivo è che una parte dei costi diretti di reparto non è variabile: la governante, il capo ricevimento e i contratti di pulizia a canone restano interi anche a novembre. Il margine del reparto camere di novembre è basso per aritmetica, non per gestione. Confrontare novembre con novembre ha senso solo se in entrambi gli anni cadono lo stesso numero di fine settimana e le stesse festività.

Il conto economico non vede la cassa. Una struttura con 1.207.000 euro di GOP può avere il conto in banca in tensione a marzo, se gli incassi dei portali arrivano a quaranta giorni e i fornitori si pagano a trenta. Non vede nemmeno il capitale investito: due strutture con lo stesso GOP e investimenti diversi non valgono uguale, e il conto economico non contiene l’informazione per distinguerle.

C’è poi un errore che resta anche facendo tutto bene, ed è strutturale. L’energia consumata dalla lavanderia interna, che serve solo il reparto camere, finisce quasi sempre nella voce utenze, cioè fra le spese non distribuite. Lo stesso vale per la quota di manutenzione che riguarda soltanto le camere. Il margine del reparto camere è quindi sistematicamente più alto del vero, e quello dei reparti leggeri più basso. Non è un errore da correggere: è una convenzione, e serve a tenere i conti confrontabili nel tempo e fra strutture. Diventa un problema in un caso solo, ma serio: quando si usa il margine di reparto per decidere se chiudere un reparto. In quel caso il margine va rifatto a mano, aggiungendo i costi che sparirebbero davvero con la chiusura e togliendo quelli che resterebbero comunque a carico della struttura.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Stampa il conto economico degli ultimi due anni chiusi affiancati, con una colonna di variazione in euro. Se il gestionale non la produce, costruiscila in un foglio di calcolo: sono dieci minuti.
2. Calcola la tua soglia dividendo per cento i ricavi totali dell’ultimo anno, scrivila in alto sul foglio e cerchia ogni variazione più grande di quella cifra.
3. Manda al commercialista o al controller una domanda sola: quali voci hanno cambiato conto o reparto fra i due esercizi? Non stimarlo, fattelo dire.
4. Segna con una lettera ogni importo una tantum dei due anni: rimborsi, contributi, plusvalenze, cause chiuse, arretrati incassati o pagati. Sommali per anno e toglili dal confronto.
5. Cerca i giri partita: ogni ricavo che ha un costo diretto di importo identico o quasi identico è un ricavo lordo, e va tolto da entrambi i lati prima di calcolare le percentuali di margine.
6. Calcola il flow-through fra i due anni. Se supera il 100%, non presentarlo: cerca la voce che si è spostata, perché c’è.
7. Riscrivi il confronto con i numeri comparabili e porta in riunione quello. Tieni l’originale come allegato, non come titolo.
8. Fissa in calendario il prossimo controllo. Due volte l’anno bastano, ma devono avere una data, altrimenti diventano zero.