Il comp set: come si sceglie davvero, e perché quasi tutti sbagliano

Il comp set è l’elenco delle strutture con cui la tua compete davvero per lo stesso ospite nella stessa notte. Si sceglie per sostituibilità reale, cioè per prossimità, prodotto, fascia di prezzo e mix di segmenti, non per numero di stelle e non per ammirazione. Cinque o sei concorrenti, nessuno che pesi più di un terzo delle camere totali, una revisione all’anno.

Detto così sembra ovvio. Poi si guardano i comp set veri e dentro si trova il cinque stelle sul corso, messo lì perché è il riferimento della città; il tre stelle da duecento camere, messo lì perché ruba clienti sui portali; e un albergo che ha chiuso il centro congressi due anni fa, rimasto lì perché nessuno ha aggiornato la lista. Da quel gruppo escono MPI, ARI e RGI, e su quegli indici si prendono decisioni di prezzo.

Un comp set sbagliato non produce un errore piccolo. Produce un errore con il segno sbagliato: fa sembrare cara una struttura che è a prezzo corretto, o vincente una che sta perdendo quota. Più avanti c’è il conto per esteso: lo stesso hotel, lo stesso mese, gli stessi risultati reali, RGI 99,6 con un comp set e 103,5 con un altro.

A che cosa serve un comp set, e a che cosa non serve#

Il comp set risponde a una sola domanda: quello che è successo, è successo a tutti o solo a te. Ottobre chiude con l’occupazione giù di quattro punti sull’anno prima; senza un termine di paragone non sai se hai perso quota o se la città ha avuto un mese piatto. Sono due situazioni che richiedono decisioni opposte, e distinguerle è l’unico servizio che il benchmarking rende davvero.

Non serve invece a decidere la tariffa di domani. Quella si decide sulla curva di prenotazione e sul pickup, con dati che hai già in casa e che arrivano in tempo reale, mentre gli indici competitivi arrivano a consuntivo. Non serve a misurare la redditività: un concorrente può avere un RevPAR più alto del tuo e un conto economico peggiore, perché paga il doppio di commissioni e ha il costo del lavoro fuori controllo. E non serve a giustificare un prezzo davanti alla proprietà, anche se è l’uso che se ne fa più spesso.

Da qui discende il criterio di scelta. Se il comp set serve a separare il tuo andamento da quello del mercato, dentro ci devono stare le strutture che vivono la tua stessa domanda. Non le più belle, non le più vicine sulla mappa: quelle che l’ospite considera davvero come alternativa quando apre il confronto.

I quattro criteri della sostituibilità#

Prossimità#

Non è la distanza in metri, è la distanza che l’ospite accetta per quel motivo di viaggio. Per un fine settimana in città d’arte il confine è quanto si cammina fino al centro storico, e trecento metri in salita pesano più di ottocento in piano. Per un congresso è il tempo dal centro congressi. Per un albergo di aeroporto è la frequenza della navetta, non i chilometri. Prima di misurare la prossimità bisogna decidere rispetto a quale punto si misura, e quel punto lo definisce la domanda, non la reception.

Prodotto#

Metratura media della camera, qualità del bagno, colazione, parcheggio, sale riunioni, area benessere, ascensore, aria condizionata. Un albergo senza parcheggio in una città dove gli ospiti arrivano in auto non è sostituibile con uno che ce l’ha, per quanto siano vicini e per quante stelle abbiano in comune. Il test pratico è diretto: quando un tuo ospite non trova disponibilità, dove va. Se la reception non lo sa, lo sanno le richieste che si rifiutano e le telefonate che arrivano dai concorrenti quando sono pieni loro.

Fascia di prezzo#

Conta la sovrapposizione delle distribuzioni, non la media. Due alberghi possono avere la stessa tariffa media annua e non incontrarsi mai: uno lavora fra 90 e 250 euro, l’altro fra 150 e 190. Il modo serio di guardarlo è prendere una ventina di date sparse nell’anno, annotare le tariffe pubbliche per una doppia standard e vedere quante volte le due strutture stanno nella stessa fascia di venti euro. Se la sovrapposizione è sotto la metà delle date, non è un concorrente diretto.

Mix di segmenti#

Un albergo che si riempie di gruppi e uno che si riempie di individuali si muovono su calendari diversi: il primo ha il picco quando il secondo ha il vuoto, e mediarli produce un aggregato che non descrive nessuno dei due. È il criterio più difficile da valutare dall’esterno, perché il mix dei concorrenti non è pubblico, ma qualche indizio si legge: la presenza di pullman al mattino, le sale riunioni, le convenzioni esposte, il comportamento delle tariffe infrasettimanali rispetto al fine settimana.

Il modo più rapido di usare i quattro criteri è dare a ciascuno un voto da 0 a 3 per ogni candidato. Con una soglia dichiarata la discussione finisce in mezz’ora invece che in tre riunioni. La struttura di riferimento da qui in avanti è un quattro stelle di 120 camere in una città d’arte del nord Italia.

La soglia: da 9 in su nel comp set primario, da 6 a 8 in un comp set secondario che si guarda una volta al mese senza usarlo per decidere, sotto 6 fuori. Il cinque stelle a trecento metri prende 3 pieno sulla prossimità e cade su prezzo e prodotto, che è esattamente come deve andare. La vicinanza da sola non ha mai reso due alberghi sostituibili.

Le stelle, in Italia, non sono un criterio#

La classificazione alberghiera in Italia è materia regionale. Ogni Regione e ogni Provincia autonoma ha il proprio regolamento, con requisiti e sistemi di punteggio propri; un decreto del Presidente del Consiglio del 2008 ha introdotto standard minimi uniformi sul piano nazionale, ma non ha unificato né i requisiti né le procedure, che restano in capo alle amministrazioni locali. Il risultato pratico è che quattro stelle assegnate in due regioni diverse possono corrispondere a due prodotti sensibilmente diversi, e che in alcune regioni esistono qualifiche aggiuntive, del tipo superior, che altrove non esistono affatto.

C’è un secondo scarto. La stella è un dato amministrativo che fotografa il momento della domanda di classificazione e non si aggiorna da solo: un albergo ristrutturato tre anni fa e uno fermo da venti possono esporre lo stesso numero. E c’è un terzo scarto, quello fra la stella ufficiale e il valore che le piattaforme di prenotazione mostrano accanto al nome, che segue logiche proprie e non coincide sempre.

La conseguenza operativa è netta: la stella si usa al massimo come primo filtro grossolano per costruire la lista dei candidati, mai come criterio di ammissione al comp set. Chi valuta la sostituibilità guarda il prezzo esposto e il prodotto, e la stella diventa irrilevante. Vale anche al contrario: buona parte dell’offerta che compete con un albergo urbano oggi non ha stelle affatto, perché sono appartamenti e aparthotel, e chi li esclude per definizione si costruisce un mercato che non esiste più.

Quanti concorrenti servono, e perché il peso conta più del numero#

Le due domande vanno sempre insieme, perché gli indici competitivi si costruiscono su aggregati ponderati per camere, non su medie di alberghi. La tariffa media di un comp set non è la media delle tariffe medie: è il ricavo totale diviso le camere totali vendute.

La differenza fra i due modi di calcolare non è accademica. Nel comp set sbagliato che vedremo fra poco, la media semplice delle cinque tariffe medie fa 185,60 euro, mentre l’aggregato ponderato corretto fa 156,28 euro: quasi trenta euro di scarto, cioè la differenza fra credersi sotto mercato e credersi sopra. Chiunque calcoli un indice a mano su un foglio deve sapere quale delle due formule sta usando.

Da qui viene anche la regola sul peso. La quota di ogni struttura nell’aggregato è semplicemente la sua quota di camere.

Nel comp set costruito bene, la struttura più grande ha 160 camere su 600 totali, cioè il 26,7 per cento: pesa più delle altre ma non decide. Quando una singola struttura supera un terzo delle camere del comp set, l’indice smette di descrivere il mercato e comincia a descrivere quel concorrente. È la regola di prudenza da darsi: almeno quattro concorrenti oltre alla propria struttura, nessuno sopra un terzo delle camere.

Il numero massimo lo detta invece la sostituibilità, non la statistica. Aggiungere il settimo e l’ottavo albergo perché il campione sia più robusto è una tentazione da respingere: più strutture entrano, più si abbassa la somiglianza media, e un aggregato ampio e sfocato è peggio di un aggregato stretto e nitido. Se i concorrenti diretti sono tre, il comp set ne ha tre e il resto va in un comp set secondario, tenuto separato.

Un primario e uno o due secondari#

Il comp set primario è quello su cui si giudicano le decisioni. I secondari servono a guardare fenomeni diversi: uno per la fascia sopra la tua, che dice quando c’è spazio per salire, e uno per l’offerta extralberghiera della zona, che intercetta la domanda che sfugge nei fine settimana lunghi. Non si mescolano mai in un unico numero e non si usano per fissare obiettivi.

Che cosa succede agli indici quando il comp set è sbagliato#

I tre indici hanno lo stesso denominatore, e quel denominatore è il comp set. Cambiarlo li cambia tutti e tre insieme, e li cambia in direzioni diverse.

Prendiamo il nostro quattro stelle da 120 camere e un mese di ottobre da 31 giorni. Ha chiuso al 74,0 per cento di occupazione con una tariffa media di 168 euro, quindi con un RevPAR di 124,32 euro. Questi numeri non cambiano: sono i suoi. Cambia solo il gruppo con cui lo confrontiamo. Il comp set A è quello costruito con la tabella dei punteggi, cioè i cinque quattro stelle. Il comp set B tiene tre di quei cinque, ci aggiunge il cinque stelle a trecento metri e il tre stelle da 210 camere, ed è il comp set che si trova nella realtà delle strutture.

Il comp set A racconta una struttura in parità: occupazione allineata, tariffa mezzo punto sotto, ricavo per camera disponibile praticamente identico al mercato di riferimento. È la lettura corretta, e la decisione che ne discende è non toccare il prezzo e lavorare sul mix.

Il comp set B racconta una storia diversa e sbagliata. Il tre stelle da 210 camere, che pesa il 30,9 per cento delle camere del gruppo, tira giù la tariffa aggregata e tira su l’occupazione aggregata; il cinque stelle spinge la tariffa nella direzione opposta ma conta poco, perché ha 80 camere ed è vuoto per quasi quattro notti su dieci. Il netto è un ARI a 107,5 e un MPI a 96,3, che nella riunione del lunedì si legge così: siamo sette punti sopra il mercato come prezzo e quattro sotto come riempimento, quindi il prezzo è troppo alto.

Quella conclusione, applicata, costa. Un taglio del cinque per cento sulla tariffa media significa 8,40 euro in meno su ognuna delle 32.412 notti vendute nell’anno da un albergo di 120 camere al 74 per cento, cioè 272.261 euro di ricavo camere in meno. Se l’occupazione non risponde, ed è quello che succede quando il prezzo non era il problema, quella cifra è persa per intero. Vale la pena rifare il conto con i propri numeri: è il costo annuo di due righe sbagliate in un elenco di sette.

C’è anche un modo semplice per accorgersi che il denominatore è rotto, e sta nella formula del RGI. Un MPI e un ARI che si muovono sistematicamente in direzioni opposte, mese dopo mese, mentre il RGI resta piatto, sono quasi sempre il sintomo di un comp set che mescola fasce di prezzo diverse. Non è una prova, è un campanello che merita mezza giornata di verifica.

Quando il campione è troppo piccolo per proteggere l’anonimato#

Nelle destinazioni piccole la regola dei quattro concorrenti non si scontra solo con la scarsità di alberghi simili: si scontra con il fatto che un aggregato costruito su pochi partecipanti si smonta al contrario. Chi conosce i propri numeri e ha una stima ragionevole di quelli di uno o due partecipanti ricava per differenza i numeri di chi resta. Non è un rischio teorico, è aritmetica elementare.

Prendiamo un lago prealpino con sei alberghi in tutto: il tuo e altri tre partecipano al benchmark, con 60, 55 e 140 camere, quindi 255 camere di comp set. Su un mese di 30 giorni sono 7.650 notti disponibili. Il report comunica un’occupazione aggregata del 68,0 per cento, cioè 5.202 notti vendute. I due alberghi piccoli hanno la disponibilità esposta pubblicamente sui portali giorno per giorno, e osservandola per un mese si arriva a una stima del 60 per cento, cioè 115 × 30 × 0,60 = 2.070 notti. Per differenza, all’albergo da 140 camere restano 3.132 notti su 4.200 disponibili, cioè il 74,6 per cento. Un solo concorrente, isolato con due sottrazioni, a meno di un punto.

Lo stesso procedimento funziona sul ricavo, e funziona anche contro di te: se tu puoi farlo, lo possono fare gli altri tre. La struttura da 140 camere, che da sola vale il 54,9 per cento delle camere del comp set, è la più esposta e insieme quella che rende il campione inservibile, perché l’aggregato è sostanzialmente la sua fotografia.

Le contromisure sono tre e nessuna è indolore. La prima è allargare il perimetro geografico fino a includere abbastanza strutture: si guadagna anonimato e si perde pertinenza, e va deciso consapevolmente. La seconda è aggregare su periodi più lunghi, il mese invece del giorno: la ricostruzione diventa più faticosa ma la reattività del dato sparisce, e per una destinazione stagionale il dato mensile arriva quando la stagione è finita. La terza, spesso la più onesta, è rinunciare al benchmarking competitivo e usare altri denominatori: il tuo stesso periodo dell’anno precedente, l’andamento della tua curva di prenotazione a pari anticipo, e le statistiche pubbliche di arrivi e presenze che comune, provincia o regione pubblicano, che sono a consuntivo e grossolane ma sono vere e non chiedono a nessuno di esporsi.

Vale la pena dirlo chiaramente, perché di solito non si dice: in una destinazione con dieci alberghi un comp set non protegge nessuno e non aggiunge niente che non si veda affacciandosi al parcheggio. Costruirlo lo stesso, per avere una tabella da mettere nella riunione, è un costo senza contropartita.

Ogni quanto si rivede, e come non rompere lo storico#

La revisione ordinaria è una all’anno, prima della stagione di budget, e dura mezza giornata: si rifà la tabella dei punteggi, si vede chi entra e chi esce, si scrive il perché. Le revisioni straordinarie hanno invece dei fatti che le innescano, e conviene averli scritti: l’apertura o la chiusura di una struttura nel raggio che conta; una ristrutturazione importante, tua o di un concorrente; un riposizionamento di prezzo evidente e mantenuto per più di una stagione; un cambio nel tuo mix di segmenti, per esempio l’ingresso di un contratto corporate grosso che sposta il baricentro infrasettimanale; l’apertura di un centro congressi o lo spostamento di un polo fieristico, che ridisegna la geografia della domanda.

Il problema che quasi nessuno gestisce arriva dopo. Cambiare il comp set spezza la serie storica degli indici: il RGI di novembre e il RGI di novembre dell’anno prima smettono di essere confrontabili, perché hanno denominatori diversi, e a distanza di dodici mesi nessuno se ne ricorda. Le uscite sono due. Se il fornitore di benchmarking permette di ricalcolare lo storico sulla nuova composizione, si ricalcola e si conserva anche la vecchia serie. Se non lo permette, si tiene in vita il vecchio comp set in parallelo per almeno una stagione intera e per quel periodo si leggono due serie affiancate.

In tutti i casi serve un registro, che sono due righe per volta su un foglio condiviso: data della modifica, composizione prima e dopo, motivo. È il documento più sottovalutato del revenue management ed è l’unico che permette, tre anni dopo, di capire perché un indice ha fatto uno scalino. Nello stesso registro conviene annotare anche la quota che ti spetterebbe per sola dimensione, cioè le tue camere sul totale del comp set più le tue: è il riferimento naturale per capire se la tua penetrazione è superiore o inferiore al tuo peso.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Scrivi su un foglio la composizione attuale del comp set e, accanto a ogni nome, la ragione per cui è lì. Se per due o più strutture nessuno sa rispondere, il problema è già trovato.
2. Costruisci la tabella dei punteggi sui quattro criteri, da 0 a 3 ciascuno, e falla compilare separatamente al revenue e alla direzione. Le divergenze sono la parte utile.
3. Verifica il peso: nessuna struttura deve superare un terzo delle camere totali del comp set. Se una lo supera, o esce o il comp set si allarga.
4. Prendi venti date sparse nell’anno e annota la tariffa pubblica per una doppia standard di ogni candidato. Se la sovrapposizione con la tua fascia è sotto la metà delle date, quel candidato non è un concorrente diretto.
5. Rifai gli indici dell’ultimo trimestre con la composizione vecchia e con quella nuova, affiancate. Se il RGI cambia di più di due punti, il tema va portato in riunione prima di qualsiasi decisione di prezzo.
6. Se la destinazione ha meno di quattro concorrenti sostituibili, non forzare: passa ai confronti interni e alle statistiche pubbliche di arrivi e presenze, e mettilo per iscritto invece di lasciare che qualcuno usi un aggregato inservibile.
7. Apri il registro delle modifiche del comp set con la data di oggi e la composizione attuale, anche se non cambi niente. La serie storica comincia da lì.