Formare il personale sul revenue: le sei cose che servono davvero a chi non fa i prezzi

Chi sta al banco non deve imparare a fare i prezzi: deve sapere sei cose. Perché il prezzo cambia, che cosa rispondere a chi lo fa notare, fin dove può derogare, come si registra la deroga, quanto vale davvero una camera venduta in più e chi chiamare quando il caso non è previsto. Alla direzione servono tre letture diverse. Alla proprietà una sola, ma è quella che sblocca tutto il resto.

L’errore ricorrente è mandare tutti allo stesso corso. Il ricevimento esce con nozioni che non userà mai e senza la risposta da dare alle nove di sera al signore che ha visto una tariffa più bassa sul telefono. La proprietà esce convinta che il revenue management sia un software.

Prendiamo come struttura di riferimento un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno, occupazione media del 72 per cento, tariffa media di 128,00 euro, ricevimento di sei persone, direzione di due, un proprietario che passa in albergo due volte al mese. Tutti i conti che seguono stanno su questa struttura. Le vendite dell’anno sono 32.850 camere disponibili per 0,72, cioè 23.652 camere vendute.

Un numero prima di cominciare: la commissione media di canale è il 13 per cento, cioè 16,64 euro, e il costo variabile per camera occupata è 16,00 euro. Il margine su una camera venduta a 128,00 euro è quindi $\mathrm{128,00}–\mathrm{16,64}–\mathrm{16,00}=\mathrm{95,36}$ euro. Non 128. È la cifra che serve a chiunque debba decidere qualcosa al banco.

Le sei cose che deve sapere il ricevimento#

Il programma del ricevimento non contiene nessuna formula. Contiene sei cose, in quest’ordine.

1. Perché il prezzo cambia#

Non perché l’albergo sia furbo, ma perché le camere invendute non si possono immagazzinare: alle 20:55 il posto vuoto a teatro vale zero per sempre. Chi ha capito questo smette di vivere l’aumento di tariffa come un imbarazzo da giustificare.

2. La frase da dire a chi lo fa notare#

Una frase sola, scritta, uguale per tutti e sei. Non «il sistema decide», non «le faccio uno sconto». Qualcosa come: «La tariffa di stasera è questa perché la disponibilità è quella che vede; se prenota in anticipo, o in un periodo più tranquillo, trova la stessa camera a meno». È vera, non scarica la responsabilità e non apre una trattativa.

3. Il confine della deroga#

Fin dove si può scendere, su che cosa e con quale autorizzazione. Non «usa il buonsenso»: il buonsenso di sei persone sono sei politiche tariffarie diverse.

4. Come si registra ogni deroga#

Una riga: data, prenotazione, importo, motivo, chi l’ha concessa. Trenta secondi. Senza questa riga le altre cinque cose non servono, perché nessuno saprà mai quanto sono costate.

5. Quanto vale una camera in più#

95,36 euro, non 128,00. È il numero che rende sensata la frase «all’ospite che si presenta senza prenotazione conviene quasi sempre vendere» e insensata la frase «tanto è solo uno sconto di dieci euro».

6. Chi chiamare, e quando#

Tre casi scritti su un foglio in ufficio: richiesta di più di quattro camere, tariffa fuori listino, camera che manca. Con nome, numero e l’orario oltre il quale si decide da soli.

Il confine della deroga, messo per iscritto#

È la parte che cambia il conto economico e quasi nessuno la scrive. Bastano quattro righe appese dietro il banco.

Il primo caso è quello dove si perde di più. Supponiamo che il registro delle deroghe, tenuto per quattro settimane prima di qualunque corso, ne conti diciotto a settimana con uno sconto medio di 12,00 euro: sono 936 deroghe l’anno per 12,00 euro, cioè 11.232 euro. Divisi per il margine di 95,36 euro, valgono quanto rende la vendita di quasi 118 camere, più di una giornata di albergo pieno, regalata dodici euro alla volta senza che nessuno l’abbia mai decisa.

Il programma della direzione: pickup, spiazzamento, gruppi#

La direzione non deve costruire modelli. Deve leggere tre cose e fare la domanda giusta quando i numeri non tornano.

Leggere il pickup senza sbagliare la conclusione#

Il numero di camere entrate da un rilevamento all’altro si legge sempre in coppia con il ritmo storico allo stesso anticipo. Un sabato di media stagione ha oggi 54 camere prenotate a 21 giorni dall’arrivo, sette giorni fa ne aveva 41: il pickup settimanale è 13 e restano 36 camere in tre settimane.

Con il ritmo attuale la notte chiuderebbe a 54 più tre volte 13, cioè 93 camere: oltre la capacità di 90, quindi si alza. Se il ritmo dei quattro sabati precedenti allo stesso anticipo fosse stato 9 a settimana, la proiezione sarebbe 54 più 27, cioè 81: nove camere invendute, e la conclusione si rovescia. Lo stesso 54 porta a due decisioni opposte a seconda del confronto.

Insieme al metodo va insegnato il suo limite: il pickup non è lineare, nelle ultime due settimane accelera quasi sempre, e la proiezione a ritmo costante sottostima la chiusura. È un segnale di direzione, non una previsione.

Capire lo spiazzamento su una richiesta vera#

Questa è la competenza che vale di più, perché è quella dove un no detto per prudenza costa quanto un sì detto per fretta. Una richiesta di gruppo si valuta contro quello che si sarebbe venduto comunque, non contro l’albergo vuoto.

Il gruppo conviene, ma non perché «riempie». Conviene perché le 18 camere individuali spiazzate valevano meno di quanto sembra: 145,00 euro meno il 13 per cento di commissione meno 16,00 euro di costo variabile, cioè 110,15 euro ciascuna, mentre le 30 camere del gruppo entrano senza commissione e portano il ristorante.

C’è poi la parte da insegnare nella stessa ora, altrimenti il metodo diventa pericoloso. Se le camere individuali attese fossero 85 invece di 78, il margine senza gruppo salirebbe a 9.362,75 euro e la differenza diventerebbe meno 383,75 euro a notte. Sette camere di errore nella previsione spostano il risultato di 771,05 euro e ne rovesciano il segno: il conto vale quanto la previsione che ci mettete dentro.

Il programma della proprietà: due ore, una tabella#

Alla proprietà non serve un corso, serve il confronto fra due anni possibili dello stesso albergo.

Le due righe hanno quasi lo stesso RevPAR, 91,84 contro 92,16 euro, e sembrano lo stesso anno. Non lo sono. Lo scenario B produce 61.705 euro di margine camere in più e vende 3.285 camere in meno: circa 1.370 ore di pulizia in meno a venticinque minuti a camera, meno biancheria, meno colazioni, meno usura. Lo scenario A tiene l’albergo più pieno e lascia in cassa meno soldi.

Il resto del programma è una sola cosa: che cosa aspettarsi e quando. Nei primi tre mesi si sistema il dato, non il fatturato: segmenti, codici tariffa, distinzione fra cancellazione e mancato arrivo. Dal quarto mese arrivano le prime decisioni con un effetto misurabile su singole notti. Il confronto anno su anno che vale qualcosa arriva dopo dodici mesi, a parità di calendario. Chi si aspetta il risultato al secondo mese interrompe il lavoro esattamente quando comincia a produrre.

Durata, formato e verifica: i tre programmi a confronto#

La verifica a tre settimane è la sola che conta: quella a fine corso misura la memoria di chi ha appena ascoltato, questa misura che cosa è rimasto dopo venti turni di lavoro vero.

Il costo pieno si calcola come qualunque altro. Ricevimento: sei persone per quattro ore a 18,00 euro l’ora di costo aziendale, 432 euro. Direzione: due persone per sei ore a 26,00 euro, 312 euro. Chi prepara ed eroga: quattordici ore a 30,00 euro, 420 euro. Totale 1.164 euro. Il seguito costa 432 euro l’anno per il ricevimento e 360 per chi conduce, cioè 792 euro. In tutto 1.956 euro l’anno.

Ventuno camere in un anno: una ogni diciassette giorni. Poco più di tre deroghe evitate a settimana superano già questo traguardo. Se il programma non produce nemmeno questo, non è un programma, è una riunione lunga.

Quando la formazione non serve a niente#

Ci sono tre situazioni in cui questo programma, fatto benissimo, peggiora le cose.

La prima è quando manca la regola scritta. Formare il ricevimento a difendere il prezzo senza una tabella delle deroghe non crea disciplina: crea sei interpretazioni personali di che cosa sia «difendere il prezzo», tutte convinte di essere quella giusta. Il turno di notte concede quello che il mattino nega, e l’ospite se ne accorge prima di voi.

La seconda è meno intuitiva. Se la tariffa della notte è sbagliata, un ricevimento ben formato la difende meglio, e voi ci mettete più tempo ad accorgervene. Prima del corso le deroghe concesse al banco erano un segnale: quando otto persone su dieci contestano il prezzo di martedì, il prezzo di martedì è fuori mercato. Dopo il corso quel segnale sparisce, e senza il registro delle contestazioni avete tolto un termometro senza metterne un altro. Il registro va preteso non per controllare le persone, ma per non perdere l’informazione che quelle conversazioni producevano.

La terza è quando gli incentivi remano al contrario. Se il premio della direzione è agganciato all’occupazione, nessuna formazione sullo spiazzamento sopravvive al primo mese di calo: le persone ricordano quello che gli conviene ricordare. Guardate che cosa viene misurato e premiato prima di programmare le ore d’aula.

Un quarto caso non rende il programma sbagliato, solo prematuro: se il gestionale non distingue i segmenti e non separa le cancellazioni dai mancati arrivi, la direzione impara a leggere numeri che non esistono. Prima si sistema il dato.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Aprite un registro delle deroghe (data, prenotazione, importo, motivo, chi) e tenetelo per quattro settimane prima di qualunque corso: vi serve il numero di partenza.
2. Scrivete la tabella delle deroghe autorizzate su una pagina sola e appendetela dietro il banco. Quattro righe bastano.
3. Calcolate il margine per camera venduta (tariffa media meno commissione meno costo variabile) e comunicatelo al ricevimento come cifra unica.
4. Scrivete la frase da dire a chi contesta il prezzo, fatela provare ad alta voce a tutti e sei, correggetela dopo una settimana di uso vero.
5. Programmate quattro sessioni da un’ora sui turni, non un pomeriggio unico: chi era di riposo non recupera mai.
6. Fissate la verifica a tre settimane con sei casi reali dell’albergo e mettete a calendario i venti minuti mensili per dodici mesi, prima che il calendario si riempia d’altro.
7. Portate alla proprietà la tabella dei due scenari con i vostri numeri e chiedete quale dei due anni preferisce.
8. A dodici mesi confrontate deroghe e margine per camera venduta con i valori di partenza. Se non è cambiato niente, cambiate il programma, non le persone.

Domande frequenti#

Devo insegnare le formule del revenue al ricevimento?#

No, con una sola eccezione: il margine per camera venduta. Le formule di previsione non servono a chi non decide i prezzi e consumano l’attenzione disponibile, che in quattro ore è poca. Al banco serve sapere quanto vale una camera in più, fin dove si può derogare e chi chiamare. Il resto si insegna dopo, a chi lo chiede.

Quanto deve durare un corso di revenue per il personale di ricevimento?#

Quattro ore spezzate in quattro sessioni da sessanta minuti sui turni, più venti minuti al mese per dodici mesi. La durata iniziale conta meno del seguito: nella struttura di esempio le quattro ore costano 432 euro di ore di lavoro e i richiami mensili altri 432, e sono i secondi a decidere se il primo investimento resta in piedi.

Come faccio a verificare che abbiano capito davvero?#

Con sei casi veri dell’albergo, non con un questionario a risposta multipla, e a tre settimane dal corso invece che alla fine. Il caso si scrive come succede al banco: «Sono le 21:30, l’ospite mostra sul telefono una tariffa più bassa per stasera, che cosa dice e che cosa fa». Si passa con cinque su sei.

La proprietà non vuole sentire parlare di occupazione più bassa. Come si affronta?#

Non con i principi, con due righe di tabella sullo stesso albergo. Un anno all’82 per cento di occupazione a 112,00 euro e un anno al 72 per cento a 128,00 euro hanno quasi lo stesso RevPAR, ma il secondo lascia 61.705 euro in più di margine camere e 3.285 camere in meno da pulire. La domanda non è «vuoi meno occupazione», è «quale dei due anni preferisci».