Le operazioni che limitano il prezzo: dove la strategia si ferma contro la realta

Il prezzo più corretto del mondo non produce un euro se la camera non è pronta, se non c’è nessuno al banco per consegnarla e se la richiesta arrivata alle nove di sera riceve risposta due giorni dopo. Prima che la tariffa entri in gioco, cinque vincoli operativi decidono quanto puoi vendere: la capacità di pulizia nei giorni di massimo ricambio, l’ora reale in cui una camera diventa vendibile, le persone al banco nelle ore di punta, le camere fuori servizio non pianificate e il tempo di risposta alle richieste dirette.

Sono vincoli misurabili: ognuno ha un’unità di misura, un costo in camere-notte o in euro, e una leva che lo allenta. Il primo è quello da cui discendono gli altri, perché produce un numero massimo di partenze oltre il quale la struttura non può andare, qualunque cosa dica il listino.

Da quel numero discende una cosa che quasi nessuno mette per iscritto: il vincolo di soggiorno applicato in certe date non è una scelta commerciale, è una necessità fisica. Chi lo applica senza saperlo lo tratta come una leva di prezzo e lo toglie appena la domanda scende, e poi si trova con venti camere consegnate alle cinque del pomeriggio.

Tutti i conti che seguono sono costruiti su un quattro stelle di 96 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno. Camere-notte disponibili 35.040, occupazione 75 per cento, quindi 26.280 camere-notte vendute; ADR 138 euro al netto dell’IVA, ricavo camere 3.626.640 euro; permanenza media 2,4 notti, quindi 10.950 arrivi l’anno. Costo medio di distribuzione 15 per cento della tariffa, costo variabile per camera occupata 26 euro: il margine di contribuzione per camera-notte è 138 meno 20,70 meno 26, cioè 91,30 euro.

La capacità di pulizia nel giorno di massimo ricambio#

Si misura in minuti, non in camere. Due giornate con la stessa occupazione richiedono quantità di lavoro diverse a seconda di quante camere sono partenze e quante fermate: vanno separati i minuti medi di una camera in partenza, rifatta a fondo, da quelli di una camera in fermata, riassettata.

Con la casa piena le fermate sono $N–P$, i minuti richiesti valgono $P\times m_p+(N–P)\times m_f$ e devono stare dentro $A\times t$: isolando $P$ si ottiene l’espressione sopra.

Il conto del sabato di ponte#

Il sabato di un ponte primaverile, struttura al completo sia la notte prima sia quella dopo. Le addette in organico sono sette, il turno effettivo di pulizia è di 360 minuti a testa una volta tolti briefing, pause e spostamenti fra i piani. Una camera in partenza richiede 34 minuti, una in fermata 17.

Con sette addette il massimo sostenibile è (2.520 meno 96 per 17) diviso 17, cioè 888 diviso 17: 52,2 partenze. Il tetto è 52, e quel sabato ne hai 74. Il quadro completo è questo.

La tabella dice due cose. La prima è che l’ottava addetta compra ventuno partenze in più: costa otto ore a 19 euro l’ora di costo azienda, cioè 152 euro, contro camere-notte che ne valgono 91,30 l’una. Non è una decisione difficile. La seconda è che la curva ha una fine: nemmeno nove addette coprono una giornata con 96 partenze, e sopra un certo ricambio non esiste organico ragionevole.

Da dove esce il vincolo di soggiorno#

Supponiamo che la struttura arrivi a otto addette chiamando una persona a contratto, e che questo basti sulle 18 giornate l’anno in cui le partenze superano 52: costo 152 per 18, cioè 2.736 euro. Restano 5 giornate in cui le partenze superano 73 e nessun organico realistico regge.

Su quelle 5 date serve un vincolo di soggiorno, tipicamente un minimo di due notti sul giorno di arrivo precedente, che sposta al giorno dopo una parte delle partenze. Supponiamo che rifiuti 10 camere-notte per data, fra richieste di una notte che non si spostano su nessun’altra combinazione: sono 913 euro a data, cioè 4.565 euro l’anno.

Il punto è la sequenza. Prima si guarda se un’addetta in più basta, perché 152 euro comprano ventuno partenze mentre un vincolo di soggiorno ne compra molte meno a un costo dieci volte superiore. Dove il conto non è mai stato fatto la sequenza è quasi sempre invertita.

L’ora vera in cui una camera diventa vendibile#

Si misura leggendo nel gestionale l’orario in cui la camera passa allo stato pulito e controllato, mediana e nono decile per giorno della settimana. Quasi nessuno lo fa, perché il dato esiste solo se le addette segnano il cambio di stato quando finiscono, e non tutte alla fine del turno.

Il costo del ritardo non si vede nell’occupazione, si vede in un prodotto che non riesci a vendere. Sull’ipotesi che l’8 per cento degli arrivi comprerebbe l’entrata anticipata a 25 euro se la camera fosse davvero disponibile, ipotesi da sostituire con il proprio dato e non un numero di settore, il potenziale su 10.950 arrivi è 876 vendite, cioè 21.900 euro. Se le camere sono pronte in tempo solo nel 40 per cento dei casi ne vendi 350,4, cioè 8.760 euro, e ne lasci 13.140.

La leva non è chiedere alle addette di correre, è la sequenza: le camere il cui arrivo ha chiesto l’entrata anticipata vanno fatte per prime, quelle con arrivo tardivo per ultime. Serve che la lista del mattino sia ordinata sugli arrivi previsti e non sui piani, e si fa in dieci minuti al giorno.

Il banco nelle tre ore di punta#

Si misura contando gli arrivi per fascia oraria e cronometrando la durata media di un’operazione al banco. La capacità non è il numero di check-in che sai fare in un’ora: è quel numero meno tutto il resto che accade nella stessa ora.

Quando l’utilizzo supera uno la coda non si stabilizza: cresce finché il flusso non rallenta. Il costo non è la coda, è che un banco in arretrato smette di vendere. Se con tre minuti di margine il banco propone la categoria superiore al 12 per cento degli arrivi a 22 euro, e in coda scende al 3 per cento, la perdita giornaliera è 74 per 0,09 per 22, cioè 146,52 euro. Su 60 giornate di punta sono 8.791,20 euro.

Una terza persona per quattro ore costa 4 per 19, cioè 76 euro al giorno, quindi 4.560 euro su 60 giornate: il saldo è positivo per 4.231,20 euro, prima ancora di contare i reclami che non arrivano. Si ripaga però solo se qualcuno le ha insegnato a vendere e se il gestionale mostra le categorie superiori senza uscire dalla schermata di arrivo.

Le camere fuori servizio che nessuno ha pianificato#

Si misura in camere-notte fuori servizio non pianificate sul totale delle camere-notte disponibili. Con 214 camere-notte perse per guasti, infiltrazioni e danni su 35.040 disponibili, la quota è lo 0,61 per cento dell’inventario. Sembra irrilevante ed è qui che quasi tutti si fermano.

Il costo però non è lo 0,61 per cento del ricavo, perché una camera fuori servizio pesa solo nelle notti in cui l’avresti venduta. Se il 44 per cento di quelle camere-notte cade in notti al completo o quasi, la perdita reale è 214 per 0,44, cioè 94,16 camere-notte, che a 91,30 euro valgono 8.596,81 euro. La distribuzione conta più del volume: dieci camere-notte perse in agosto costano più di cento a febbraio.

Le due leve sono asimmetriche. La prima è la manutenzione programmata: una camera che va fuori servizio due volte nello stesso anno quasi sempre non è sfortuna, è un intervento rinviato. La seconda costa zero: la camera va tolta dalla disponibilità nel gestionale quando viene dichiarata fuori servizio, non a fine giornata. Una camera guasta che resta vendibile per sei ore in una notte al completo produce un ospite da mandare altrove, e il costo di spostare un ospite in un’altra struttura supera di molto il margine della camera.

Il tempo di risposta alle richieste dirette#

Si misura come mediana del tempo fra la richiesta ricevuta e la prima risposta che contiene un prezzo, separata per fascia oraria. La mediana serve più della media, perché due richieste dimenticate per una settimana spostano la media senza descrivere il comportamento normale.

I due tassi di conversione vanno misurati sui propri dati, non presi da nessuna parte: bastano tre mesi di richieste marcate con l’ora di arrivo e l’ora di risposta. Nell’esempio che segue sono un’ipotesi dichiarata, e servono a mostrare la forma del conto.

La correzione prudente della seconda metà manca in quasi tutti i conti di questo tipo. Chi ti scrive e non riceve risposta spesso prenota lo stesso, solo da un portale: in quel caso non guadagni il margine pieno ma la differenza fra margine diretto e intermediato, qui 17,70 euro. Contare tutto come incrementale gonfia il beneficio di oltre il 70 per cento.

Quanto pesano insieme, e chi deve parlare con chi#

Sono 53.662,16 euro su un ricavo camere di 3.626.640, cioè l’1,48 per cento, senza un solo euro di aumento di tariffa. Due avvertenze: le cinque voci non sono del tutto indipendenti, perché migliorare la sequenza di pulizia aiuta anche il banco, quindi sommarle sovrastima un po’; e ogni riga poggia su ipotesi dichiarate nel testo, da sostituire con i propri dati prima di portare il totale a una riunione.

Il numero condiviso sono le partenze previste#

Chi fa i prezzi guarda l’occupazione prevista, chi fa i turni le ore disponibili, e nessuno dei due guarda le partenze. È lì che si rompe la conversazione: il revenue manager chiude la vendita di una notte per proteggere un soggiorno lungo e la governante scopre il ricambio il venerdì pomeriggio, quando non c’è più nessuno da chiamare.

La regola pratica è una sola riga aggiunta al forecast operativo a dieci e a tre giorni: partenze previste, arrivi previsti, fermate previste. A dieci giorni serve per chiamare il personale, a tre per decidere se applicare un vincolo. E una soglia scritta: sopra il numero massimo di partenze sostenibili con l’organico disponibile, si chiama una persona in più; se non è disponibile, si applica il vincolo di soggiorno e lo si toglie appena il ricambio rientra.

Va anche stabilito chi decide: non con una telefonata alle undici del mattino, ma con una regola concordata in anticipo fra reparto pulizie e chi fa i prezzi, con un numero di soglia e un responsabile che la applica senza chiedere il permesso.

Dove questo modello non regge#

I minuti per camera non sono una costante. Dipendono dalla tipologia, dal numero di ospiti, dalla presenza di animali e soprattutto dalla durata del soggiorno appena finito: una camera lasciata dopo cinque notti richiede più tempo di una lasciata dopo una notte. Il valore medio usato nel modello viene quasi sempre da un periodo con un mix diverso da quello che stai pianificando, e sbagliare di tre minuti su 74 partenze significa sbagliare di 222 minuti, cioè di più di mezza addetta.

Le addette non sono minuti intercambiabili. Il piano ha una geografia: due persone sullo stesso corridoio rendono più di quattro sparse su quattro piani, perché spostamenti e carrelli non scalano. Il modello lineare sovrastima la capacità proprio nelle giornate in cui le partenze sono distribuite su tutta la struttura, cioè quelle di massimo ricambio.

Il vincolo che ferma davvero potrebbe non essere il lavoro. Con due dotazioni di biancheria e una lavanderia che restituisce in 48 ore il ricambio massimo lo fissa il magazzino, e nessuna addetta in più lo sposta. Lo stesso vale per un solo montacarichi. Prima di assumere conviene verificare quale risorsa arriva per prima al limite.

Il costo del vincolo non cade dove cade il risparmio. Le ore risparmiate stanno nel costo del reparto pulizie, le camere-notte perse stanno nel ricavo. Un direttore valutato sul costo del personale ha un incentivo esplicito a non chiamare l’ottava addetta e a far applicare il vincolo di soggiorno, che nel suo conto economico non compare. Finché i due numeri non si guardano insieme, il conto giusto perde contro l’incentivo sbagliato.

Il numero di minuti ottimale non è il minimo. Riducendo i minuti da 34 a 28 per una partenza e da 17 a 14 per una fermata, il tetto con sette addette passa da 52 a 84 partenze: (2.520 meno 96 per 14) diviso 14, cioè 1.176 diviso 14. È la leva più potente del modello ed è anche la più pericolosa, perché il tempo tolto si vede nel punteggio di pulizia delle recensioni e quindi nel prezzo che potrai chiedere fra sei mesi. Trentadue partenze in più valgono 2.921,60 euro in una giornata; mezzo punto di recensione perso costa molto di più, e non lo recuperi con un turno.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Estrai dal gestionale le partenze giorno per giorno degli ultimi dodici mesi e ordinale in modo decrescente. Le prime venti righe sono le giornate che decidono l’anno.
2. Cronometra venti camere in partenza e venti in fermata in una settimana normale e prendi la mediana, non la media. Sono i tuoi $m_p$ e $m_f$.
3. Misura il turno effettivo di pulizia togliendo briefing, pause e spostamenti dal turno contrattuale: è quasi sempre più corto di quanto pensi.
4. Calcola il numero massimo di partenze sostenibili con l’organico attuale e confrontalo con le venti giornate della prima riga. Scrivi il numero sul foglio dei turni.
5. Aggiungi al forecast operativo a dieci e a tre giorni le righe partenze, arrivi e fermate previste, e mandalo anche al reparto pulizie, non solo alla reception.
6. Concorda per iscritto la regola di soglia: sopra il tetto si chiama una persona in più; se non è reperibile si applica il vincolo di soggiorno, con nome di chi decide e ora entro cui decidere.
7. Verifica ogni mese le camere-notte fuori servizio separando quelle cadute in notti al completo dalle altre, e chiedi per ognuna se era prevedibile.
8. Misura per un mese il tempo fra richiesta diretta e prima risposta con un prezzo dentro, per fascia oraria. La fascia peggiore è quasi sempre dopo le 19, ed è la più facile da coprire.

Domande frequenti#

Quante camere al giorno deve fare un’addetta?#

La domanda non ha una risposta in camere, perché una partenza e una fermata sono due lavori diversi. Nell’esempio di questo articolo un’addetta con 360 minuti effettivi fa 10,6 partenze oppure 21,2 fermate, e nella realtà una combinazione delle due. Il modo corretto di porre l’obiettivo è in minuti disponibili contro minuti richiesti dalla composizione della giornata, ricalcolata ogni mattina sul numero di partenze effettive.

Posso mettere un minimo di due notti solo per far quadrare le pulizie?#

Sì, ed è legittimo, ma va contabilizzato come costo. Nell’esempio il vincolo su cinque date costa 4.565 euro di camere-notte rifiutate, mentre un’addetta in più su diciotto date ne costa 2.736 e copre molte più giornate. La sequenza corretta è prima la capacità, poi il vincolo: il vincolo va usato dove nessun organico realistico arriva, non come prima risposta al problema.

Come faccio a sapere quanti minuti servono davvero per una camera?#

Si cronometra, separando partenze e fermate, per quattro o sei settimane e su tutte le tipologie. Si prende la mediana e non la media, perché due camere lasciate in condizioni pessime spostano la media senza descrivere la giornata normale. Serve anche annotare la durata del soggiorno appena finito, perché una camera lasciata dopo cinque notti richiede più tempo di una lasciata dopo una: se il mix di permanenze cambia, cambiano anche i minuti.

Conviene esternalizzare le pulizie per superare il vincolo?#

Un contratto a camera sposta il costo da fisso a variabile e semplifica i picchi, ma non fa sparire il tetto: il fornitore ha le stesse persone e gli stessi minuti, e nelle date di massimo ricambio ha anche gli stessi picchi dei suoi altri clienti. Prima di firmare conviene chiedere per iscritto quante addette garantisce nelle venti giornate peggiori dell’anno, con quel numero scritto nel contratto e non nella presentazione.

Chi decide se chiudere la vendita perché mancano camere pronte?#

Deve essere una regola concordata in anticipo, non una telefonata del giorno stesso. La forma minima è: soglia di partenze scritta, tentativo di chiamare personale entro un orario stabilito, e in caso di esito negativo applicazione automatica del vincolo con una persona nominata come responsabile. Senza un nome e un’ora, la decisione arriva sempre troppo tardi per essere utile.

L’orario di consegna delle camere alle 15 è obbligatorio?#

No, è una condizione contrattuale che stabilisci tu e che devi solo pubblicare in modo chiaro e rispettare. Spostarla alle 14 per essere più attraenti costa più di quanto renda se la capacità di pulizia non regge: prometti un orario che manchi in venti giornate all’anno, e quelle venti giornate finiscono nelle recensioni. Conviene prima misurare la mediana reale di consegna, poi decidere che cosa pubblicare.