Perche i progetti di revenue si fermano: la resistenza non e ignoranza

Quando un progetto di revenue si ferma, quasi mai è perché qualcuno non ha capito. Si ferma perché chi obietta sta facendo una previsione di rischio, spesso più informata di quella di chi propone. La resistenza è un’informazione: dice dove il metodo tocca qualcosa che oggi funziona. Si risponde con un numero verificabile e con un primo risultato piccolo, non con un corso di formazione.

Sotto quasi tutte le obiezioni c’è la stessa asimmetria. Chi propone il cambiamento raccoglie il merito se va bene; chi sta al banco raccoglie la lamentela se va male, la sera stessa, di persona. Le due persone non valutano lo stesso rischio, ed è normale che arrivino a conclusioni diverse.

La struttura di riferimento dei conti che seguono è un quattro stelle di 78 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto tutto l’anno: 28.470 camere-notte disponibili, occupazione media del 70 per cento, quindi 19.929 camere vendute; con un soggiorno medio di 2,1 notti sono 9.490 prenotazioni all’anno. Sono numeri costruiti per l’esempio: conta la domanda che li produce, non la cifra.

Un’obiezione è una stima di rischio, non un parere#

Chi dice «non funzionerà» sta quasi sempre dicendo una cosa più precisa: «se non funziona, il costo cade su di me». La frase resta vaga perché la persona non ha il vocabolario per quantificare quel costo. Il lavoro di chi propone è fornire quel vocabolario, non aggirarlo.

C’è un test rapido che evita mesi di discussione. Prima di rispondere, scrivete due righe: che cosa succede se ha torto chi obietta, e che cosa succede se ho torto io. Se le conseguenze cadono su persone diverse, la discussione non è sui dati. La resistenza cambia forma con il ruolo: al banco suona «i clienti si offendono», in amministrazione «i dati sono sbagliati», in proprietà «l’anno scorso funzionava».

Le sei obiezioni, tradotte in numeri#

1. «I clienti storici si offendono»#

Di vero c’è che il cliente abituale ha una memoria del prezzo, e non è la media pagata: è il prezzo più basso ottenuto una volta, tre anni fa, in un martedì di novembre. Il rischio segnalato è perdere i ripetitori, che riempiono le date deboli e non costano commissione.

Si risponde misurando quante prenotazioni riguarda. Nell’esempio ci sono 480 anagrafiche con almeno tre soggiorni negli ultimi tre anni, che nell’ultimo anno hanno prodotto 1,75 soggiorni a testa: 840 prenotazioni, l’8,9 per cento del totale. Ma il prezzo non si muove su tutte le date: nel primo test si alza su 24 notti, e lì i ripetuti hanno 61 prenotazioni.

Sessantuno prenotazioni si guardano una per una. La risposta non è «ti sbagli», è «sono 61, le controlliamo».

2. «Il prezzo variabile è poco serio»#

Di vero c’è che una variazione senza logica visibile è arbitrio, e che in un caso chi si lamenta ha ragione: quando la tariffa pubblica scende sotto il prezzo che lui ha già pagato. La fiducia si rompe sulla discesa, quasi mai sulla salita. Il rischio è che la struttura prenda l’abitudine di correggere il proprio errore di previsione scaricandolo su chi ha prenotato prima.

Si risponde contando le discese. Nel trimestre gennaio-marzo dell’esempio ci sono 90 date; su 21 la tariffa pubblica è scesa sotto il prezzo già venduto, con 148 prenotazioni confermate a un prezzo superiore di 14 euro in media: l’esposizione, se tutti chiedessero l’adeguamento, è 2.072 euro. Il ricavo camere del trimestre è 3.861 camere per 104 euro, cioè 401.544 euro: l’esposizione vale lo 0,52 per cento, cioè dodici camere-notte di alta stagione a 168 euro.

La regola che ne esce non è «non cambiare i prezzi», è: non scendere sotto il prezzo già venduto nei venti giorni prima dell’arrivo, e quando succede lo stesso, adeguare prima che lo chiedano.

3. «L’anno scorso funzionava»#

Di vero c’è che, se il conto economico chiudeva, l’onere della prova sta su chi propone di cambiare: il rischio segnalato è buttare via un equilibrio che reggeva. Si risponde scomponendo il risultato, perché non basta dire che il ricavo per camera disponibile è cresciuto: bisogna dire da dove.

Nell’esempio l’anno precedente aveva tariffa media 112 euro e occupazione 72 per cento, cioè RevPAR 80,64. L’anno scorso 118 euro e 70 per cento, RevPAR 82,60: più 1,96 euro, il 2,4 per cento. Scomposto: più 4,32 dal prezzo, meno 2,36 dal riempimento. Su 28.470 camere-notte fanno 55.801 euro in più.

Poi si guarda dove stavano. Tre notti di fiera hanno chiuso al 97 per cento con tariffa media 214 euro: 48.574 euro. Le stesse tre notti senza fiera, al 62 per cento e 116 euro, ne valgono 16.829. La differenza è 31.744 euro, il 57 per cento della crescita dell’anno: se la fiera cambia data, «l’anno scorso funzionava» diventa «l’anno scorso c’era la fiera».

4. «Non abbiamo tempo»#

Di vero c’è quasi tutto: un progetto che aggiunge lavoro senza toglierne muore entro sei settimane. Il rischio è che il metodo diventi un secondo lavoro fatto di corsa, peggio di non farlo.

Si risponde con il cronometro. Con un orizzonte di 180 date, rivederle tutte ogni giorno a 90 secondi l’una sono 270 minuti: quattro ore e mezza, e chi dice che non è possibile ha ragione. Ma il metodo chiede di guardare solo le date mosse: quelle con movimento di prenotazioni nelle ultime ventiquattro ore diverso da zero, o con occupazione fuori banda. Nell’esempio sono 19 al giorno.

L’obiezione non si smonta dicendo «trovate il tempo». Si smonta togliendo 161 date dalla lista di quelle da guardare, e mostrando il filtro che le toglie.

5. «I dati sono sbagliati»#

È l’obiezione meglio fondata delle sei: anagrafiche doppie, segmenti assegnati a mano da tre persone con tre criteri, cancellazioni registrate con la data in cui si è premuto il tasto invece della data di arrivo. Chi sta nel gestionale sa dove sono i buchi.

Si risponde senza difendere il dato: si misura l’errore, poi si chiede se cambia la decisione. Nel trimestre luglio-settembre dell’esempio ci sono 92 date e la previsione a 14 giorni sbaglia l’occupazione di 4,1 punti in media. La soglia oltre la quale la decisione di prezzo cambierebbe è 8 punti; le date in cui l’errore la supera sono 11. Su 81 date su 92 il dato, per quanto sporco, porta alla stessa decisione.

Quelle 11 date sono l’elenco esatto di dove conviene spendere il tempo di pulizia. La risposta non è «i dati vanno bene», è «sappiamo su quali date non vanno bene».

6. «Tanto decide la proprietà»#

Di vero c’è quasi tutto, e non è un difetto: il rischio economico è di chi mette il capitale. L’obiezione segnala il timore di fare un lavoro inapplicabile, e di non sapere di chi era la decisione quando il mese chiude male.

Si risponde scrivendo la delega in euro. Se la tariffa di riferimento pubblicata per una categoria è 138 euro e la banda concordata è più o meno 18 per cento, fra 113 e 163 euro si decide senza chiedere, fuori si chiede. Su 90 date di un trimestre le decisioni fuori banda sono 7: il 92 per cento non passa da una riunione, e le 7 che ci passano arrivano con il conto già fatto.

C’è una parte scomoda. Se dopo aver scritto la banda la proprietà continua a intervenire anche dentro la banda, il problema non era la delega: era la fiducia, e la fiducia non si ottiene con un documento.

Le sei obiezioni e il numero che le scioglie#

Il primo risultato piccolo: come si sceglie il periodo di prova#

Non si chiede il permesso di cambiare la politica dei prezzi. Si chiede di provare su un elenco di date dichiarato, con un criterio di successo scritto prima e una data di fine.

Il periodo di prova ha quattro requisiti. Deve essere abbastanza lontano da avere ancora prenotazioni da raccogliere, almeno 45 giorni. Non deve contenere domanda anomala, perché un risultato ottenuto su una fiera non convince nessuno. Il gruppo di confronto va fatto di date dello stesso periodo lasciate come sono, non delle stesse date dell’anno prima. E la metrica dichiarata prima deve essere una sola, il ricavo per camera disponibile: non l’occupazione e non la tariffa media, che si muovono una a spese dell’altra.

I due gruppi si separano alternando settimane intere, così ogni giorno della settimana finisce in entrambi. Alternare giorni pari e dispari mette tutti i sabati da una parte e rovina tutto.

Quante date servono davvero#

Nell’esempio il RevPAR giornaliero oscilla con deviazione standard di 22 euro. Per riconoscere una differenza di 8 euro servono almeno 60,5 date per gruppo, cioè 61 e 61: un trimestre intero. Rovesciando la formula, con 24 date per gruppo la differenza minima riconoscibile è 12,70 euro, il 15,4 per cento di un RevPAR di 82,60.

Che cosa dimostra davvero un primo risultato piccolo#

Un test da 24 date contro 24 non dimostra niente sul prezzo: riconosce solo effetti sopra i 12,70 euro di RevPAR, e un effetto così grande da un cambio di politica tariffaria è raro. Se il vostro test «ha funzionato» con più 4 euro, avete misurato il rumore, e la volta dopo il rumore andrà nell’altra direzione.

Allora perché farlo. Perché il primo risultato piccolo non serve a dimostrare: serve a comprare il permesso di fare il secondo. È un fatto organizzativo, non statistico, e chi lo presenta come prova perde credibilità alla seconda tornata.

La formulazione onesta suona così: «su 24 date abbiamo applicato questa regola, il RevPAR è stato questo, non possiamo distinguerlo dal caso, e non è successo nessuno dei problemi che temevamo». Il secondo pezzo è il vero risultato. Nessun cliente storico ha protestato, nessuna recensione ha citato il prezzo, il banco non ha avuto discussioni: sono esiti binari, e su quelli 24 date bastano per vedere che il disastro previsto non c’è stato.

Restano tre limiti. Il primo: le sei obiezioni non sono indipendenti. «I dati sono sbagliati» è spesso «tanto decide la proprietà» in forma più presentabile, perché contestare i dati è accettabile e contestare la catena di comando no. Rispondere alla frase sbagliata costa sei mesi.

Il secondo: le persone raramente cambiano idea per un numero prodotto da altri. Chi ha estratto lui la query delle 61 prenotazioni difficilmente la contesta.

Il terzo, il più scomodo: può darsi che chi obietta abbia ragione. Se il 70 per cento delle camere è su contratto annuale, il prezzo dinamico si applica a una minoranza e nessun numero lo sistema. Una resistenza che non si scioglie neanche dopo un test riuscito va letta come dato: o l’esito non è credibile per come è stato costruito, o la metrica scelta non è quella che conta per chi ascolta.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Scrivete le obiezioni sentite negli ultimi tre mesi indicando il ruolo che le ha dette, non la persona: la stessa frase da due ruoli diversi è due problemi diversi.
2. Per ciascuna scrivete in una riga quale rischio segnala e chi paga se quel rischio si avvera.
3. Interrogate il gestionale: quante anagrafiche hanno almeno tre soggiorni in tre anni e quante prenotazioni hanno prodotto nell’ultimo anno.
4. Su un trimestre passato contate le date in cui la tariffa è scesa sotto il prezzo già venduto e le prenotazioni confermate più care; moltiplicate per la differenza media.
5. Scomponete il RevPAR dell’ultimo anno in effetto prezzo ed effetto occupazione, poi togliete le notti di evento e rifate il conto.
6. Scegliete 24 date di prova e 24 di confronto alternando settimane intere; scrivete prima metrica, soglia e giorno di fine.
7. Mettete per iscritto la banda di delega, con un numero sopra e uno sotto per categoria di camera, e fatela approvare.
8. Assegnate a chi ha obiettato di più l’estrazione del dato che serve al test.

Domande frequenti#

Da quale delle sei obiezioni conviene partire?#

Da «non abbiamo tempo», perché è l’unica che si risolve senza convincere nessuno di niente: basta mostrare il filtro che riduce le date da guardare da 180 a una ventina al giorno. Quando il metodo costa tre ore a settimana invece di quattro ore e mezza al giorno, le altre cinque perdono la parte pratica del loro peso e resta solo il merito.

Quanto deve durare il periodo di prova prima di poter dire che ha funzionato?#

Dipende da quanto oscilla il RevPAR giornaliero e da quanto effetto vi aspettate. Con una deviazione standard di 22 euro e un effetto atteso di 8 servono 61 date per gruppo, circa un trimestre; con quattro settimane per gruppo si riconoscono solo effetti sopra i 12-13 euro. Un test breve va fatto lo stesso, ma presentato per quello che è: una verifica che i problemi temuti non si presentano.

Se il test va male, il progetto è finito?#

No, ma solo se avete scritto prima che cosa avreste fatto in caso di esito negativo. Un test senza clausola di uscita è una scommessa, e nessuno ne autorizza due di fila. Scrivete prima: se il RevPAR sulle date trattate resta sotto quello del gruppo di confronto, si torna alla politica precedente il giorno dopo la fine. Così il rischio di chi autorizza diventa limitato e datato.

Conviene formare tutto il personale prima di iniziare?#

No. La formazione fatta prima che esista una decisione da prendere viene dimenticata in tre settimane, perché non ha un uso immediato. Conviene formare le due o tre persone che eseguono il test, sulle sole cose che il test richiede, e allargare dopo. Il momento in cui il resto del personale vuole davvero capire è quello in cui vede una decisione presa in modo diverso che ha funzionato.