Chi decide il prezzo: ruoli, deleghe e il punto in cui le decisioni si bloccano

In una struttura ricettiva non esiste una decisione di prezzo: ne esistono quattro, con orizzonti che vanno da sei mesi a tre minuti. Il listino di stagione lo approva la proprietà, il prezzo del giorno lo decide chi guarda i dati ogni mattina, la deroga sulla singola richiesta la prende il ricevimento entro un margine scritto, l’apertura o la chiusura di un canale la decide la direzione. Quasi tutti i blocchi nascono dal fatto che queste quattro non sono mai state separate.

Il sintomo si riconosce al banco. Arriva una richiesta diretta per tre notti, il cliente chiede uno sconto, e chi risponde dice «le faccio sapere». Da lì la richiesta entra in un percorso senza tempo di risposta dichiarato: passa al direttore, che aspetta la proprietà, che risponde la sera. Il giorno dopo il cliente ha prenotato altrove. Nessuno ha sbagliato, e nessuno se ne accorge, perché la richiesta persa non lascia traccia in nessun rapporto.

I conti di questo articolo sono costruiti su una struttura dichiarata: un quattro stelle di 70 camere in una città d’arte del nord Italia, con colazione inclusa, e con tutti gli importi al netto dell’IVA. Le percentuali e le quantità sono ipotesi dell’esempio, non dati raccolti altrove: servono a mostrare il metodo, e vanno rifatte con i propri numeri.

Le quattro decisioni di prezzo#

Confonderle è l’origine di quasi tutti i conflitti. Sono diverse per orizzonte, frequenza, informazione richiesta e danno che fanno quando vengono sbagliate: un listino sbagliato costa una stagione intera, una deroga sbagliata costa una prenotazione.

La riga che quasi nessuno scrive è la terza. Il listino esiste quasi sempre, il prezzo del giorno lo fa qualcuno, i canali si aprono e si chiudono in riunione. La deroga vive in una zona grigia: tutti sanno che si fa, nessuno sa fino a dove. È lì che il processo si ferma, ed è l’unica delle quattro in cui il ritardo di risposta costa quanto la risposta sbagliata.

Il criterio per assegnare ciascuna decisione è uno solo: chi ha l’informazione nel momento in cui va presa. La proprietà sa quale rischio è disposta a correre e come sta la cassa, e serve per il listino. Chi guarda il ritmo di prenotazione conosce la domanda residua, e serve per il prezzo del giorno. Chi ha il cliente al telefono conosce il cliente. Spostare una decisione verso l’alto non la rende più prudente: la rende più tardiva e più cieca.

Il margine di autonomia si scrive, non si intuisce#

Il livello di autorizzazione è la risposta scritta a una domanda sola: di quanto può scendere chi risponde, senza chiedere a nessuno. Va espresso in percentuale sulla tariffa del giorno e limitato in basso da una soglia in euro, altrimenti nei giorni deboli la percentuale porta il prezzo sotto il livello che la struttura ha deciso di non superare.

La soglia si costruisce come $S=v+m$, costo variabile per camera occupata più margine minimo. Nell’esempio non morde: 133,20 è più alto di 91,50, e la percentuale è il vincolo attivo. In gennaio, con tariffa del giorno a 78 euro, il meno dieci per cento darebbe 70,20 euro e la soglia diventa il vincolo: il ricevimento non può scendere sotto 91,50, cioè non può derogare affatto. Questa asimmetria è voluta. Il margine di autonomia serve quando c’è margine, e in bassa stagione il margine non c’è.

La regola in quattro righe#

La regola completa che sta al banco ha quattro righe, non una: fino a quanto si può scendere, entro quale finestra temporale, in cambio di quale condizione, e con quale annotazione obbligatoria. Senza la terza riga la deroga diventa uno sconto puro, ed è l’errore più costoso di tutti.

Il conto che dice se la delega conviene#

L’obiezione della proprietà è sempre la stessa: se do questo margine al ricevimento lo useranno sempre, anche quando il cliente avrebbe pagato pieno. È seria, e si smonta con un conto. Il costo massimo della delega è noto e si calcola prima; il beneficio no, quindi si calcola quante prenotazioni deve salvare per pagarsi.

Il caso peggiore assoluto è che tutte e dodici avrebbero confermato a prezzo pieno: costa 426,24 euro al mese, 5.114,88 euro all’anno. Perché quel costo sia coperto basta che meno di due richieste su dodici si salvino grazie alla risposta immediata. Chi pensa che la delega sia pericolosa sta implicitamente sostenendo che il ritardo di risposta non fa perdere nemmeno due prenotazioni al mese su dodici. Può essere vero, ma è una previsione verificabile, e il modo di verificarla è tenere il registro delle richieste non andate a buon fine per tre mesi.

Quando la proprietà interviene sul prezzo del giorno#

Succede, e non è di per sé un errore. La proprietà porta informazioni che chi fa il prezzo non ha: un vincolo di cassa, una trattativa sull’immobile, un rapporto con un cliente locale che vale più della singola notte. Il problema non è l’intervento, è il livello a cui arriva: sul prezzo di una data singola entra nella decisione con l’orizzonte più corto e la minore informazione sulla domanda residua.

Il modo di riportare l’intervento al suo livello è trasformarlo in una previsione misurabile. Se la proprietà chiede di scendere da 148 a 120 euro su una data, la domanda giusta non è se sia d’accordo il revenue: è quante camere in più bisogna vendere perché quello sconto si paghi.

La discussione cambia oggetto. Non si discute più se il prezzo sia giusto: si discute se quel martedì lo sconto porterà dodici camere in più su settanta. È una domanda a cui si può rispondere sì, e allora si fa e si verifica dopo. Chi ha proposto lo sconto ottiene la decisione, e insieme il criterio con cui si saprà se aveva ragione.

Il registro delle decisioni, e il campo che manca sempre#

Tre mesi dopo, nessuno ricorda perché il 12 marzo il prezzo del venerdì era 96 euro. Il gestionale conserva il prezzo, non la ragione. Un registro delle decisioni serve a questo, sta su un foglio, e ha bisogno di sette colonne.

Il campo che manca sempre è il sesto. Senza una previsione dichiarata prima, il registro è un archivio: dice che cosa hai fatto, non se è servito. Con la previsione dichiarata diventa l’unico strumento che produce apprendimento, perché rende la verifica binaria. Scrivere «mi aspetto 12 camere in più entro sette giorni» permette, sette giorni dopo, di dire se è successo. Scrivere «abbassato per stimolare la domanda» non permette niente.

Il registro va tenuto solo per le decisioni fuori regola. Le modifiche di prezzo dentro il metodo ordinario non hanno bisogno di essere motivate una per una: è la gestione per eccezioni, e serve a tenere il registro corto abbastanza da essere letto. Un registro con duecento righe al mese non lo apre nessuno.

Dove le decisioni si bloccano davvero#

Ci sono tre blocchi, e solo il primo è quello di cui si parla. Il primo è che nessuno ha il mandato: la richiesta sale e non torna. Il secondo è che ce l’hanno tutti: quattro persone toccano il prezzo, la modifica dell’ultima vince, e il ritmo di prenotazione diventa illeggibile perché il prezzo cambiava per motivi diversi ogni giorno. Il terzo è il più frequente e il meno riconosciuto: il mandato c’è, ma chi ce l’ha non ha l’informazione per usarlo, quindi non decide e non lo dice.

La delega scritta non risolve il conflitto fra obiettivi diversi. Se il direttore viene misurato sull’occupazione e la proprietà guarda la tariffa media, la regola scritta viene aggirata senza violarla: invece di derogare si abbassa il listino. Il risultato è controintuitivo, e vale la pena riconoscerlo. Le deroghe calano, il registro si svuota, la regola sembra funzionare benissimo, e intanto il prezzo medio scende più di prima. Se il numero delle deroghe scende insieme alla tariffa media, la regola non sta funzionando: sta venendo scavalcata a monte.

C’è poi il caso della struttura piccola, dove le quattro decisioni sono la stessa persona. Qui il metodo non serve a separare le persone, serve a separare i momenti. Decidere il prezzo del giorno mentre si ha un cliente al telefono che chiede uno sconto è la fonte principale di incoerenza: si finisce per spostare il listino per risolvere una trattativa. Bastano venti minuti fissi alla settimana in cui non si risponde al telefono e si guarda solo il calendario.

Il limite del registro#

È uno strumento di apprendimento, e smette di funzionare il giorno in cui viene usato per attribuire colpe. Se chi compila sa che la riga verrà letta per stabilire di chi era la responsabilità, entro poche settimane i motivi diventano tutti «richiesta del cliente». La tracciabilità sopravvive solo dove si separa la verifica della decisione dalla valutazione della persona, e non è una cosa che si scriva in una procedura: la fa chi conduce la riunione, ogni volta.

Domande frequenti#

La proprietà può decidere il prezzo di un singolo giorno?#

Può, ed è legittimo, ma è il livello sbagliato per l’informazione che ha. Il modo di riportare l’intervento dove serve è chiedere che venga espresso come previsione verificabile: quante camere in più deve produrre lo sconto. Nel nostro esempio, scendere da 148 a 120 euro richiede il 28,4 per cento di camere in più per non peggiorare il margine. Se la proprietà se la sente, si fa e si verifica sette giorni dopo.

Quanto margine di autonomia conviene dare al ricevimento?#

Si sceglie con il conto del pareggio, non a sensazione. Fissa una percentuale, calcola il costo massimo mensile ipotizzando che venga usata sempre e da tutti, e dividi per il margine di una prenotazione salvata. Se il numero che ottieni è basso rispetto alle richieste che ricevi, la percentuale è prudente. Se ti serve salvare metà delle richieste per pareggiare, è troppo alta.

Chi decide di chiudere un canale?#

La direzione insieme alla proprietà, perché tocca visibilità e rapporti contrattuali oltre al prezzo, e gli effetti durano mesi. Chi si occupa di revenue prepara il conto di quanto quel canale porta al netto del costo di vendita e di quanta parte di quella domanda arriverebbe comunque per altre strade. La chiusura non si decide al banco, e non si decide in un giorno di occupazione bassa.

Siamo in due a gestire tutto: questa roba serve lo stesso?#

Serve, ma cambia forma. In due non hai bisogno di deleghe scritte per autorizzare l’altro: hai bisogno di separare i momenti in cui si decide il listino, si guarda il calendario e si risponde alle richieste. E hai comunque bisogno del registro delle decisioni fuori regola, perché la memoria a tre mesi è cattiva anche quando le persone sono due e vanno d’accordo.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Scrivi su un foglio le quattro decisioni e accanto a ciascuna un nome e cognome. Dove trovi due nomi, taglia: due decisori sono nessun decisore.
2. Calcola la soglia della struttura sommando il costo variabile per camera occupata e il margine minimo che la direzione vuole vedere. È un numero solo e va scritto.
3. Fissa il margine di autonomia del ricevimento in percentuale sulla tariffa del giorno e verifica con il conto del pareggio quante prenotazioni deve salvare per pagarsi.
4. Scrivi la regola del banco in quattro righe: quanto si può scendere, entro quale finestra, in cambio di quale condizione, con quale annotazione. Attaccala dove si risponde al telefono.
5. Dichiara un tempo massimo di risposta per le richieste che superano il margine: due ore lavorative, e chi risponde è indicato per nome.
6. Apri il registro delle decisioni con le sette colonne e comincia a compilarlo solo per le decisioni fuori regola.
7. Metti in calendario venti minuti alla settimana per rileggere le righe del registro che hanno una verifica in scadenza, e chiudi ciascuna con sì o no.