Il last minute non e una strategia: e il risultato di quello che non hai fatto prima

A poche ore dall’arrivo vendere una camera a un prezzo basso conviene sempre per quella notte: l’unico limite è il costo variabile, e sotto quel limite non ci si va quasi mai. Il conto che manca è l’altro: che cosa costa averlo fatto la prossima volta. Nell’esempio costruito qui sotto basta che il 3,7 per cento della domanda a tariffa piena impari ad aspettare perché la pratica passi in perdita.

Il last minute non è una strategia perché non decide niente. È il residuo di decisioni che non sono state prese quattordici o sette giorni prima, quando la stessa camera si poteva vendere a un prezzo più alto a una persona che stava ancora scegliendo. All’ultimo momento non stai scegliendo più: stai incassando quello che resta.

La domanda giusta non è se il last minute sia giusto o sbagliato. È a quali condizioni il guadagno immediato supera la perdita che si accumula sulle date future, e quelle condizioni si scrivono in una disuguaglianza.

Perché quella notte, presa da sola, conviene sempre venderla#

Una camera non venduta stanotte non si può vendere domani. Il costo fisso della notte è già stato pagato, quindi l’unica cosa che si sottrae al ricavo è il costo variabile: pulizia, biancheria, colazione, consumabili, commissione del canale che porta la prenotazione.

Prendiamo un quattro stelle di 120 camere in una città d’affari del nord Italia, con domanda concentrata dal lunedì al giovedì. Il costo variabile diretto è 26,00 euro a camera venduta. Se la vendita dell’ultimo minuto passa da un canale al 18 per cento, il pavimento vale 26,00 diviso 0,82, cioè 31,71 euro. Tutti i numeri di questo articolo sono costruiti su questa struttura.

Trentuno euro e settantuno. È questo il problema. La regola del costo variabile è corretta e serve a poco, perché autorizza qualunque prezzo dai trentadue euro in su. Applicata a un mercoledì di novembre in cui alle quindici restano quattordici camere libere, dice di venderle a 59,00 euro e di essere contenti dei 22,38 euro di margine che ciascuna porta.

Il margine è vero. Il guadagno lo è meno, perché quella decisione non riguarda solo quella notte.

Il conto che quasi nessuno fa: quanto costa la volta dopo#

Che cosa impara il mercato#

Se la stessa cosa accade su molte date e in modo riconoscibile, una parte della domanda smette di prenotare in anticipo. Non per malizia: perché ha imparato, come si impara qualunque regolarità, che aspettando si paga meno. La curva delle prenotazioni nel tempo si sposta verso destra e la struttura si ritrova a vendere all’ultimo momento anche le camere che prima vendeva a tariffa piena.

Il confronto si costruisce con quattro quantità e due ipotesi dichiarate. Le quantità: le camere aggiuntive che il ribasso fa vendere su una data, il margine di quelle camere, le camere che sulla stessa data si vendono a tariffa piena, il margine di quelle. Le ipotesi: che la pratica si ripeta su un certo numero di date, e che una quota della domanda a tariffa piena si sposti in avanti. Quella quota è il solo numero che non si osserva, quindi non la ipotizziamo: calcoliamo il valore che la rende indifferente.

La formula viene da un confronto elementare. Il guadagno immediato su una data è $a\times m_L$. La perdita futura è il numero di camere che si spostano, $\lambda \times q$, moltiplicato per quello che si perde su ciascuna, cioè $m_P–m_L$. Il pareggio si ha quando le due quantità coincidono.

Il 3,70 per cento. Se più di tre camere su cento fra quelle che oggi paghi a tariffa piena imparano ad aspettare, i 201,42 euro raccolti quel mercoledì sono già stati spesi. Se ne aspettano dieci su cento, cioè 7,8 camere, la perdita sulla data è 7,8 per 69,77, cioè 544,21 euro: al netto dei 201,42 incassati restano 342,79 euro di danno per data. Su quaranta date all’anno fanno 13.711,44 euro.

La soglia è più bassa dove la tariffa è più alta#

Vale la pena leggere la formula al contrario. La soglia è bassa perché il divario fra i due margini è ampio. In una struttura con tariffa piena di 89,00 euro invece che 139,00 lo stesso conto dà 9,47 per cento: due volte e mezzo più tollerante. Il last minute è tanto più pericoloso quanto più alto è il prezzo che difendi, ed è proprio nelle strutture con la tariffa più alta che si sente dire che tanto quella camera sarebbe rimasta vuota.

Due date con la stessa occupazione e mille euro di differenza#

Il confronto che segue tiene ferma la domanda e cambia solo il momento in cui si decide. Le due date chiudono con lo stesso numero di camere vendute.

Il punto della tabella è che a meno sette giorni si sa già dove si va a finire: 87 camere su 120, il 72,5 per cento, con 25 camere ancora da vendere. Quella informazione è disponibile una settimana prima, e la decisione su a quale prezzo venderle si può prendere lì.

Ottantasette camere in tutti e due i casi. Il tasso di occupazione è identico, il RevPAR passa da 80,49 a 88,83 euro e la contribuzione da 5.903,90 a 6.798,15. Su quaranta date all’anno la differenza vale 35.770,00 euro, e nessun cruscotto che guardi solo l’occupazione la vedrà mai.

Una parte della differenza viene dal canale e non dal prezzo: tre punti di commissione su 25 camere da 99,00 euro valgono 74,25 euro. Gli altri 820,00 vengono dai quaranta euro di tariffa che chi decideva a meno sette giorni era disposto a pagare e chi decide a meno zero no.

Quando il last minute è innocuo#

Ci sono casi in cui abbassare all’ultimo non insegna niente a nessuno. Sono tre condizioni, e devono valere insieme: se ne salta una, il meccanismo di apprendimento riparte.

La terza è la più trascurata e la più facile da controllare. Un ribasso che cade ogni mercoledì di novembre alle quindici non è irregolare, è un orario di apertura. Il segmento che viaggia in quella città tutte le settimane lo impara in tre mesi, e l’apprendimento arriva prima da chi torna spesso, cioè proprio dai clienti che pagano la tariffa piena.

Va aggiunta una quarta condizione, che non è una regola di prezzo: la quota di ospiti ripetitivi su quelle date. Se un terzo di chi dorme il mercoledì è già stato da te tre volte nell’anno, non esiste canale abbastanza separato. Quelle persone controllano il prezzo dal telefono mentre sono al banco.

L’alternativa: agire quando il pickup lo dice#

La decisione della data B non richiede un modello. Richiede tre numeri per ogni data-tipo e una regola scritta.

• Le camere già prenotate oggi, per la data futura.
• Il pickup residuo storico della stessa data-tipo, cioè quante camere si sono aggiunte in passato da qui all’arrivo.
• L’obiettivo di occupazione della data, che viene dal budget o dal forecast.

La somma dei primi due dà l’atterraggio atteso. Se resta sotto l’obiettivo, la differenza è la quantità da procurare, e va procurata quando c’è ancora domanda che sta scegliendo: a meno quattordici e a meno sette giorni, non a meno zero. La leva non è lo sconto sulla tariffa pubblicata ma una tariffa con un recinto vero: pagamento anticipato, non rimborsabile, oppure legata a una durata minima o a un canale identificabile. Chi non accetta il recinto continua a pagare la tariffa piena, e questo è tutto il punto.

C’è un secondo motivo per anticipare, che riguarda il costo. Una camera venduta a meno sette giorni sul proprio canale diretto costa meno di una venduta all’ultimo su un canale al 18 per cento, e ha molte più probabilità di essere pagata in anticipo. La differenza fra le due contribuzioni non è solo di tariffa.

I limiti di questo ragionamento#

La quota che si sposta non si osserva. Nessun sistema ti dirà mai quanto vale davvero il tuo lambda. Si può però misurare il suo effetto: prendi la quota di camere prenotate entro sette giorni dall’arrivo, confrontala anno su anno separando le date su cui hai ribassato da quelle su cui non l’hai fatto. Se cresce solo sulle prime, il meccanismo c’è. Se cresce su tutte, la causa è altrove.

La finestra si accorcia anche senza colpa tua. Cambiamenti nel mix di canali, nel peso della clientela di prossimità, nelle politiche di viaggio delle aziende spostano la curva indipendentemente dai tuoi prezzi. Attribuire al proprio last minute uno spostamento che sarebbe avvenuto comunque porta a difendere tariffe che il mercato non paga più.

Ci sono strutture in cui il conto si ribalta. Dove la clientela è quasi tutta di passaggio e non ripetitiva, dove non esiste un segmento a tariffa piena da proteggere, o dove il numero di date è troppo piccolo perché una regolarità si formi, il termine di destra della disuguaglianza è vicino a zero e il last minute è semplicemente il modo corretto di vendere l’ultima camera.

Il conto è per data, non per anno. La soglia del 3,70 per cento vale per quel mercoledì con quei margini. Su una data in cui le camere a tariffa piena sono venti e non settantotto, la stessa formula dà una soglia quasi quattro volte più alta. Applicare una soglia media a tutto il calendario è lo stesso errore, con il segno cambiato, di chi svende tutto.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Calcola il tuo pavimento con la formula del costo variabile, e poi mettilo via: serve a sapere dove non si scende, non a decidere il prezzo.
2. Calcola la soglia di apprendimento sulle tre o quattro date-tipo che ribassi più spesso, con i tuoi margini a tariffa piena e all’ultimo minuto.
3. Estrai dallo storico dell’ultimo anno l’elenco delle date su cui hai ribassato negli ultimi tre giorni, con la durata di ogni ribasso e il canale usato: quasi sempre è un elenco più lungo di quanto chiunque ricordi.
4. Su quelle date, confronta anno su anno la quota di camere prenotate entro sette giorni dall’arrivo, e confrontala con le date su cui non hai ribassato.
5. Costruisci per ogni data-tipo la tabella del pickup residuo storico, in modo da conoscere l’atterraggio atteso già a meno quattordici giorni.
6. Scrivi la regola di intervento: a quale scostamento dall’obiettivo si apre quale tariffa, con quale recinto e su quale canale. Una riga, non un documento.
7. Metti in agenda il controllo del pickup a quattordici e a sette giorni, con un nome accanto. È l’unica parte di tutto questo che non funziona se non è di qualcuno.