I sei documenti che una struttura dovrebbe avere, e quasi nessuna ha

I sei documenti sono il listino, il calendario della domanda, la mappa dei segmenti, il quadro dei contratti, le procedure di vendita e il registro delle decisioni. Nessuno richiede un software, tutti e sei stanno in un foglio di calcolo condiviso, e insieme valgono più di qualunque strumento il giorno in cui la persona che sapeva tutto cambia lavoro.

Il più trascurato è l’ultimo, ed è quello che costa meno costruire: cinque colonne e mezz’ora di apertura. Il più costoso da non avere, invece, è la mappa dei segmenti, perché senza quella tutti gli altri numeri della struttura restano ambigui.

Per dare un ordine di grandezza uso una struttura ipotetica e coerente per tutto l’articolo: un tre stelle di 64 camere in una città di provincia del nord, aperto dodici mesi, 14.950 camere-notte vendute l’anno su 23.360 disponibili, quindi 64,0 per cento di occupazione, ADR 96,00 euro, ricavo camere 1.435.200 euro e RevPAR 61,44 euro.

I sei documenti in una tabella#

58.782 euro sono il 4,1 per cento del ricavo camere della struttura di esempio, cioè 2,52 euro di RevPAR su 61,44. Sono stime prudenti e non si sommano in modo pulito: nel capitolo sui limiti spiego perché il numero va letto come un ordine di grandezza e non come una cifra da mettere a budget.

I tre documenti che descrivono il prodotto#

Il listino#

Serve a rendere ripetibile una decisione di prezzo presa una volta sola. Contiene: le tipologie con la loro capienza reale, la tariffa di riferimento per fascia di domanda, i differenziali fra tipologie in euro e non in percentuale, le regole delle tariffe che si calcolano da un’altra, gli sconti massimi ammessi per canale e per segmento, e le date in cui il listino cambia. Lo aggiorna chi decide il prezzo, una volta l’anno, con revisioni straordinarie scritte in fondo al foglio e datate.

Quando non c’è, i differenziali si consumano. Nella struttura di esempio la superior dovrebbe stare 18 euro sopra la doppia standard. Su una parte dell’anno il differenziale caricato a mano sui portali è di 12 euro: su 2.360 camere-notte superior vendute in quei giorni sono sei euro persi l’una, 14.160 euro. Nessuno se ne accorge, perché il differenziale sbagliato non produce un errore visibile: produce una superior che si vende benissimo.

Il calendario della domanda#

Una riga per ogni notte dei prossimi dodici mesi. Contiene giorno della settimana, festività e ponti, eventi con la data confermata e la fonte, chiusure e cantieri, vincoli di soggiorno applicati, fascia di domanda attesa e la nota di che cosa è successo l’anno prima in quella stessa notte. Lo aggiorna chi decide il prezzo insieme alla reception, una volta al mese, facendo scorrere l’orizzonte in avanti.

Quando non c’è, gli eventi si scoprono tardi. Quattro notti l’anno vengono individuate quando il 78 per cento delle camere è già venduto: 200 camere-notte a 104 euro, le 56 rimanenti riprezzate a 139, in tutto 28.584 euro. Con l’evento noto per tempo e la tariffa a 139 dall’inizio, e mettendo in conto che a quel prezzo si venda meno, 235 camere-notte su 256 fanno 32.665 euro. Il ritardo è costato 4.081 euro su quattro notti.

La mappa dei segmenti#

Serve a impedire che una media risponda a una domanda a cui non può rispondere. Contiene, per ogni segmento: la definizione operativa, i codici tariffa che vi appartengono, il canale, il costo di distribuzione, la durata media del soggiorno, il tasso di cancellazione e se il segmento è comprimibile o no. Lo aggiorna chi decide il prezzo con l’amministrazione, due volte l’anno, perché il costo di distribuzione cambia quando cambiano i contratti.

I 19.655 euro sono commissioni, e si pagherebbero comunque. Il costo vero è un altro: senza la mappa, il codice aziendale risulta valere 86,84 euro e viene difeso in blocco, mentre al suo interno convivono una tariffa netta da 97,00 e una da 68,06. Se serve fare spazio in una notte piena, la mappa dice quale delle tre parti sacrificare. La media non lo dice.

I due documenti che descrivono gli impegni presi#

Il quadro dei contratti#

Una riga per contratto: controparte, data di firma, data di scadenza, rinnovo tacito sì o no con il preavviso di disdetta, commissione o sconto, modello di vendita, condizioni di parità, obbligo di ultima camera disponibile, allotment e giorni di rilascio, penali. Lo aggiorna la direzione a ogni firma, con una verifica trimestrale delle sole scadenze.

Quando non c’è, si perdono i rilasci. Un tour operator ha 9 camere in allotment su 14 notti di agosto, 126 camere-notte, e ne usa 71. Le 55 restanti tornano libere a sette giorni dall’arrivo invece che a ventuno, come prevedeva il contratto che nessuno aveva letto: se ne vendono 24 a 108 euro, 2.592 euro. Con il rilascio corretto se ne sarebbero vendute 47 a 131 euro, 6.157 euro. Differenza 3.565 euro, su un contratto solo.

Le procedure di vendita e delle eccezioni#

È il documento che dice chi può fare che cosa. Contiene: chi è autorizzato a concedere uno sconto e fino a quale importo, chi autorizza un rimborso fuori condizioni, che cosa si fa in caso di sovraprenotazione e con quale ordine di priorità, come si tratta una richiesta di gruppo che arriva al banco, e chi si chiama quando la regola non copre il caso. Lo aggiorna la direzione con la reception, una volta l’anno, aggiungendo le eccezioni che si sono ripetute abbastanza da essere diventate regole.

Quando non c’è, lo sconto diventa un gesto di cortesia individuale. Su 620 prenotazioni telefoniche l’anno con uno sconto medio del 7 per cento su un ADR di 96,00 euro, la cortesia costa 4.166 euro. Il punto non è vietare lo sconto: è che senza una regola scritta nessuno può nemmeno dire se 4.166 euro siano troppi o pochi.

Il registro delle decisioni, cinque colonne#

Data, decisione, motivo, dato che l’ha giustificata, esito rilevato dopo. Lo compila chi prende la decisione, nel momento in cui la prende, e si rilegge per intero una volta a trimestre. Una riga completa somiglia a questa.

Questa riga fa tre cose che nessun sistema fa al posto tuo. Rende difendibile una decisione che ha peggiorato un numero, l’occupazione, e migliorato quello che conta. Rende ripetibile la scelta l’anno dopo, con la soglia di pickup già scritta. E rende visibile il caso opposto: se l’esito fosse stato negativo, la riga resterebbe lì, e la stessa mossa non verrebbe rifatta per abitudine.

Quando il registro non c’è, la decisione di marzo viene dimenticata. L’anno successivo qualcuno riapre il non rimborsabile sulle stesse notti, in buona fede, perché nessuno ricorda perché fosse chiuso: la struttura rifà la scelta peggiore e ne paga di nuovo la differenza.

Da dove si parte quando non ne esiste nessuno#

L’ordine non è quello di importanza. È quello del rapporto fra quanto costa costruirli e quanto presto cominciano a rendere.

1. Registro delle decisioni. Mezz’ora. Si apre vuoto e comincia ad accumulare valore dalla prima riga di oggi. È l’unico che non richiede di ricostruire niente del passato.
2. Mappa dei segmenti. Due giornate. Va per prima fra i documenti veri perché tutti gli altri la citano: senza definizioni condivise, listino e calendario descrivono cose diverse con le stesse parole.
3. Quadro dei contratti. Mezza giornata, ed è raccolta più che analisi: serve un armadio, non un metodo.
4. Listino. Una giornata, se la mappa dei segmenti c’è già.
5. Calendario della domanda. Tre o quattro giornate distribuite su un mese, perché gli eventi vanno confermati uno per uno e non esiste una fonte unica.
6. Procedure. Per ultimo, e dopo aver osservato due mesi di eccezioni reali. Scritte prima, descrivono la struttura che vorresti, non quella che hai.

Perché contano più del software#

Un sistema di gestione delle tariffe conosce lo storico e la disponibilità. Non sa che la fiera di aprile ha cambiato quartiere, che il contratto con il tour operator scade a novembre, che le camere sul retro non si vendono a chi resta più di tre notti, che quello sconto del 12 per cento nacque nel 2019 per un motivo che è scaduto nel 2021. Queste informazioni non stanno in nessun database: stanno nei sei documenti oppure in nessun posto.

C’è una prova pratica. Prendi il tuo strumento migliore e immagina di cambiarlo: perdi configurazioni e qualche settimana. Ora immagina che cambi la persona che decide il prezzo. Se la seconda ipotesi fa più paura della prima, i documenti non ci sono.

Dove questo elenco non regge#

La prima obiezione è la più giusta: i 58.782 euro della tabella non si sommano davvero. I 19.655 euro della mappa dei segmenti sono commissioni che si pagherebbero comunque, non cassa persa; sono un errore di misura che diventa un errore di decisione solo se qualcuno decide su quella media. E le voci si sovrappongono: il calendario mancante e il listino sfaldato colpiscono spesso le stesse notti, quindi contarli entrambi conta due volte lo stesso euro. Il numero serve a dire che l’ordine di grandezza è dei punti percentuali di ricavo, non dei decimali. Non serve a nient’altro.

La seconda: un documento compilato e mai riletto è un costo netto. Il registro delle decisioni riempito e mai aperto toglie tempo e non restituisce niente, e in più genera la sensazione di avere un metodo. La rilettura trimestrale non è un dettaglio della procedura: è l’unico momento in cui il documento produce qualcosa.

La terza vale per le strutture piccole. Sotto una certa dimensione, e con una persona sola che fa tutto, sei documenti sono troppi e finiscono abbandonati entro due mesi. Il taglio onesto è tre: registro delle decisioni, quadro dei contratti, calendario della domanda. Il listino sta dentro il motore di prenotazione, la mappa dei segmenti si riduce a quattro righe e le procedure coincidono con la persona. Tre documenti mantenuti battono sei documenti fermi a maggio.

La quarta è meno ovvia. Questi documenti riducono la varianza, non alzano la media: rendono meno probabili gli errori grossi, non più frequenti le decisioni brillanti. Una struttura che li ha tutti e sei, e nessuno che sappia leggere una curva di prenotazione, resta una struttura che vende male in modo ordinato.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Apri un foglio con cinque colonne e scrivici dentro l’ultima decisione di prezzo presa, anche se è di tre settimane fa: data, decisione, motivo, dato, esito da rilevare.
2. Fissa adesso la data in cui rileverai l’esito di quella decisione, e mettila in calendario.
3. Cerca i contratti firmati con portali, tour operator e aziende, e trascrivi in una riga per ciascuno scadenza, preavviso di disdetta, commissione e giorni di rilascio.
4. Estrai le camere-notte dei tuoi tre codici tariffa più grandi e verifica se ciascuno contiene un solo tipo di cliente o più di uno.
5. Calcola la tariffa media netta di quei tre codici sottraendo il costo di distribuzione, e confrontala con la tariffa lorda che usi nelle riunioni.
6. Apri il calendario dei prossimi dodici mesi e segna solo gli eventi di cui hai la data confermata, con accanto la fonte.
7. Chiedi alla reception quale sconto ha concesso l’ultima volta senza chiedere a nessuno, e scrivi la regola che avrebbe voluto avere.
8. Decidi chi aggiorna ciascuno dei documenti che hai aperto e con quale frequenza, e scrivi anche quello nel foglio: un documento senza un nome accanto non viene aggiornato da nessuno.