Gestire il revenue di piu strutture: cosa si accentra e cosa resta locale

«Quante strutture può seguire una persona» non ha una risposta in numero di strutture. Ha una risposta in minuti. Si accentrano la struttura del listino, il calendario della domanda, le regole di controllo, il formato dei rapporti e la contrattualistica; resta locale tutto ciò che dipende dal mercato di quella struttura e dai suoi vincoli fisici. La soglia si calcola, non si stabilisce a tavolino.

Quando un gruppo passa da una struttura a cinque, l’errore ricorrente è invertire le due cose: si accentra il prezzo, che è la decisione più legata al mercato locale, e si lascia locale il formato dei rapporti, che non ha nessun motivo di essere diverso. Il risultato sono cinque fogli di calcolo con colonne diverse e un listino che non descrive bene nessuna delle cinque strutture.

Il gruppo di riferimento dei conti che seguono è composto da cinque strutture indipendenti per 290 camere: A, quattro stelle di 96 camere in una città d’arte, aperto tutto l’anno; B, tre stelle di 54 camere nella stessa città, aperto tutto l’anno; C, quattro stelle di 72 camere sulla riviera adriatica, aperto 188 giorni; D, tre stelle superiore di 40 camere su un lago, aperto 275 giorni; E, un residence di 28 unità in una città di provincia, aperto tutto l’anno. Sono parametri costruiti per l’esempio.

Che cosa si accentra senza fare danno#

La struttura del listino, non i prezzi. Quante tipologie esistono, come si chiamano, quali piani tariffari sono ammessi, quali regole di cancellazione, come si codificano i segmenti. Senza questo nessun confronto è possibile e ogni rapporto va ricostruito a mano.

Il calendario della domanda come formato, non come contenuto. Le categorie di data sono comuni: bassa, media, alta, evento, chiusura. Quali date cadono in quale categoria è una decisione locale, e va rifatta due volte l’anno struttura per struttura.

Le regole di controllo. Quando si applica un minimo di notti, quando si chiude una data all’arrivo, chi può derogare e con quale motivazione. La regola è centrale, l’applicazione è locale: senza questa separazione ogni struttura inventa una propria grammatica dei vincoli.

Il formato dei rapporti. Stesse colonne, stesse definizioni, stessa ora di estrazione. È l’accentramento con il ritorno più alto e quello che incontra meno resistenza, perché non toglie potere a nessuno.

La contrattualistica. Condizioni con i portali, livelli di commissione, contratti con i tour operator, contingenti riservati quadro. Il potere negoziale è l’unica economia di scala vera di un gruppo piccolo, e si perde se ogni direttore firma da solo.

Che cosa non si può accentrare#

L’insieme dei concorrenti di riferimento. A e B stanno nella stessa città e non hanno lo stesso insieme di confronto: il tre stelle di 54 camere non compete con il quattro stelle del proprio gruppo a trecento metri, compete con altri tre stelle e con l’extralberghiero. Un elenco unico produce indici di posizionamento che nessuno usa.

Il calendario locale. Sagre, fiere, esami, gare, calendario scolastico, ponti che in una regione sono ponti e in un’altra no. Il direttore di D sa che il primo fine settimana di ottobre la strada è chiusa per una gara ciclistica; in sede non lo sa nessuno.

La relazione con i clienti abituali. Chi telefona chiede una persona, non un gruppo. La deroga per il cliente di dieci anni è una decisione locale, purché stia dentro una banda scritta e venga registrata con la ragione.

I vincoli operativi. Camere fuori servizio, capacità del giro dei piani, cantieri, orari di arrivo con un solo addetto la notte. Sono la ragione per cui il prezzo giusto a volte non è vendibile, e non compaiono in nessun rapporto centrale.

Ci si prova lo stesso perché il centro accentra ciò che vede: il prezzo si vede da qualunque schermo, la capacità reale del giro dei piani no.

Il modello a tre livelli#

Il livello di area è quello che di solito manca. È la persona che segue più strutture, decide il prezzo dentro la banda concordata, applica i controlli di soggiorno e porta al gruppo solo ciò che esce dalla banda. Senza, il gruppo decide prezzi giornalieri che non è in grado di giudicare e la struttura esegue decisioni che contraddicono i suoi vincoli.

Il conto del tempo: quante strutture regge una persona#

C non è la settimana lavorativa. Una settimana di 40 ore fa 2.400 minuti, ma dentro ci sono richieste di gruppi, telefonate, riunioni che non riguardano il prezzo, contratti straordinari, imprevisti. Nel gruppo di esempio la quota che resta per rivedere i prezzi è il 55 per cento, cioè 1.320 minuti. Non è una costante di settore: è un numero da misurare con un cronometro per due settimane, e in molte organizzazioni sarà più basso.

Con 84 minuti di margine su 1.320 la persona regge, ma non ha spazio per una settimana storta. Aggiungete una sesta struttura, un tre stelle di 46 camere aperto 240 giorni con 70 date da rivedere a settimana: 168 minuti variabili più 72 fissi, cioè 240. Il fabbisogno sale a 1.476 minuti contro 1.320: 156 oltre la capacità, l’11,8 per cento.

Che cosa succede davvero quando si supera la soglia#

Nessuno dice «non ce la faccio». Scende t, il tempo per data, e scende in silenzio. Con le stesse 365 date, portare t da 2,4 a 1,8 minuti riporta il fabbisogno a 1.017 minuti; a 1,2 minuti scende a 798. Il calendario torna a posto e il lavoro peggiora senza che nessuno se ne accorga, perché sotto un minuto e mezzo per data la revisione smette di essere una revisione e diventa una conferma.

Il costo si può stimare, con parametri dichiarati. Supponiamo che per effetto della fretta il 3 per cento delle date non riceva la modifica che avrebbe richiesto: sono 10,95 date a settimana. Se su ognuna si perdono 6 euro di tariffa media su 30 camere vendute, cioè 180 euro per data, fanno 1.971 euro a settimana e 78.840 euro su 40 settimane. Il ricavo camere del gruppo, con i parametri dell’esempio, è 8.687.017 euro: la perdita vale lo 0,91 per cento. È una stima da rifare con i propri numeri, ma il punto resta: non compare in nessun rapporto, perché non esiste la riga «modifica non fatta».

Dove va messo il tempo: il valore di un punto di occupazione#

Il tempo si divide quasi sempre in proporzione al numero di date da guardare. È il criterio sbagliato. Il criterio giusto è quanto vale un punto di occupazione in più, che si calcola con $V_i=\frac{{\text{camere}}_i\times {\text{giorni aperti}}_i\times {\text{ADR}}_i}{100}$.

A riceve il 30,1 per cento del tempo e rappresenta il 43,0 per cento del valore di un punto: spostare 113 minuti a settimana verso A non è un giudizio sulle altre quattro, è aritmetica. Vale però un avvertimento: il valore di un punto misura il potenziale, non la possibilità di ottenerlo. Se A è già al 74 per cento e nelle date che contano è piena, quel punto non esiste.

Le due trappole#

Il listino unico#

Uniformare la struttura del listino è utile. Uniformare i differenziali fra tipologie costa, perché il differenziale dipende da che cosa distingue le camere in quella struttura e da quanto quel mercato lo paga.

C ha 72 camere, di cui 26 con vista mare. Il differenziale di gruppo è più 18 per cento, nato su A dove la superiore si distingue per metratura. Il differenziale che C potrebbe sostenere, stimato sul proprio storico di riempimento per tipologia, è più 34 per cento. Su una base di 148 euro: 174,64 contro 198,32, cioè 23,68 euro a camera. Con 26 camere vista mare al 92 per cento su 62 notti di alta stagione sono 23,92 camere vendute a notte e 35.118 euro all’anno, l’1,95 per cento del ricavo camere di C. Quello che va accentrato è la regola — il differenziale si stima sui dati della struttura e si rivede due volte l’anno — non il numero.

La classifica interna#

C è prima sui giorni aperti con 132,84 euro e quarta su base annua con 68,42. Nessuna delle due classifiche è sbagliata: rispondono a due domande diverse. Il ricavo per camera disponibile sui giorni aperti dice quanto rende una notte di apertura; sui 365 giorni dice quanto rende il capitale immobilizzato; il ricavo totale dice dove sta il volume. Pubblicarne una sola senza dire a quale domanda risponde produce riunioni in cui il direttore di C spiega ogni mese perché non è confrontabile, e ha ragione.

C’è un effetto peggiore. Legare un premio alla classifica sui giorni aperti insegna al direttore di C a chiudere i giorni deboli di inizio e fine stagione: il suo RevPAR sale, il ricavo del gruppo scende. Prima di pubblicare una classifica, scrivete quale comportamento premia.

Quando questo modello non funziona#

Sotto le tre strutture il livello di area è un costo puro: non fa nulla che il gruppo non possa fare direttamente, e aggiunge un passaggio.

Il conto dei minuti presuppone che le date da rivedere siano già filtrate. Se una struttura non ha un criterio per selezionare le date che si sono mosse, d non è 110: è l’intero orizzonte, ogni giorno, e nessun numero di persone basta. Il conto va fatto dopo aver messo il filtro, mai prima.

Il limite meno ovvio riguarda le stagionali: le medie annue nascondono il carico vero. C concentra 13.536 camere-notte in 188 giorni, e le sue 85 date settimanali non sono distribuite. Ad aprile e maggio, quando si apre e si raccoglie il grosso dell’estate, diventano 140: quella sola struttura arriva a 408 minuti, il totale sale a 1.368 e la capacità di 1.320 salta pur restando a cinque strutture. La verifica va fatta sulla settimana peggiore, altrimenti il modello regge sulla carta e cede quando conta.

Anche il criterio del valore di un punto ha un difetto: premia sempre la struttura più grande e più cara. Se A è satura nelle date che contano, i minuti spostati lì non producono nulla, e il criterio va corretto con lo spazio di riempimento residuo.

L’ultimo limite è il più scomodo da dire a chi finanzia il progetto. Nei gruppi piccoli la parte maggiore del guadagno dell’accentramento non viene dal prezzo: viene dal fatto che cinque strutture con lo stesso formato di rapporto smettono di discutere sulle definizioni e cominciano a discutere sulle decisioni. Se il progetto viene venduto come «più RevPAR» e il RevPAR non si muove nel primo anno, si perde una cosa che stava già funzionando.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Contate d per ogni struttura: quante date entrano nella revisione settimanale dopo il filtro sulle date che si sono mosse.
2. Cronometrate t su un campione di venti date per struttura, senza arrotondare a vostro favore.
3. Misurate C per due settimane: quanti minuti restano dopo riunioni, gruppi, richieste e imprevisti.
4. Fate il conto e ripetetelo sulla settimana di picco di ogni stagionale, non solo sulla media annua.
5. Calcolate il valore di un punto di occupazione per struttura e confrontatelo con la ripartizione attuale dei minuti.
6. Scrivete su una pagina sola chi decide che cosa ai tre livelli, e fatela leggere ai direttori prima di pubblicarla.
7. Uniformate per prima cosa il formato dei rapporti: stesse colonne, stesse definizioni, stessa ora di estrazione.
8. Verificate che i differenziali fra tipologie siano stimati struttura per struttura e non copiati dalla struttura più grande.

Domande frequenti#

Quante strutture può seguire un revenue manager?#

Non esiste un numero valido in generale, perché dipende da quante date vanno riviste, da quanto tempo costa ogni data e da quanti minuti restano dopo tutto il resto. Nell’esempio, cinque strutture per 290 camere occupano 1.236 minuti a settimana su 1.320 disponibili, e la sesta manda in sforamento dell’11,8 per cento. Con strutture piccole e semplici la stessa persona ne regge di più; con due stagionali complesse ne regge tre.

Conviene un listino unico per tutto il gruppo?#

Conviene una struttura di listino unica, cioè stessi nomi delle tipologie, stessi piani tariffari, stessi codici di segmento. Non conviene un livello di prezzo unico né differenziali uguali fra tipologie: quelli dipendono dal prodotto e dal mercato locale. Nell’esempio imporre a una struttura di mare il differenziale nato in città costa circa 35.000 euro l’anno, quasi il 2 per cento del suo ricavo camere.

Come si confrontano strutture con stagionalità diverse?#

Non con un solo indicatore. Il RevPAR sui giorni di apertura misura la qualità della singola notte venduta, quello sui 365 giorni misura il rendimento del capitale, il ricavo totale misura il volume. Pubblicateli insieme e dichiarate a quale domanda risponde ciascuno. Se dovete sceglierne uno per un premio, usate il ricavo o il margine, mai il RevPAR sui giorni aperti, che si alza chiudendo i giorni deboli.

Il revenue manager di area deve stare in sede o girare le strutture?#

Deve girare, ma non per fare i prezzi: quelli si fanno meglio da un posto solo, con tutti i dati davanti. Deve girare per raccogliere quello che non arriva nei rapporti, cioè i vincoli operativi, la capacità reale del giro dei piani, il calendario locale e le camere che il banco non vuole vendere. Due giorni per struttura all’inizio della stagione valgono più di venti telefonate.