Proporre prima dell’arrivo: come si costruisce l’offerta che l’ospite accetta

La proposta prima dell’arrivo funziona per una ragione sola: l’ospite ha già preso la decisione difficile e sta pensando al soggiorno, non al prezzo. Quindi non stai vendendo una struttura, stai vendendo un dettaglio di un viaggio che esiste già nella sua testa. Il momento utile è la finestra fra i sette e i tre giorni prima dell’arrivo, il prodotto deve essere garantito, e il prezzo deve stare abbastanza sotto il differenziale di listino da non far sembrare il listino un imbroglio.

È anche il momento con l’informazione peggiore dei tre. Quando il messaggio parte, non sai ancora se la camera superiore si venderà a listino. Il ricavo che leggi nel rapporto, quindi, non è il ricavo che resta: una parte l’hai spostata da una riga all’altra.

La struttura di esempio è un tre stelle superiore di 64 camere in un capoluogo del nord Italia, in media stagione. Listino: Classic 98 euro a notte, Superior 128, quindi 30 euro di differenziale. Le 64 camere sono 40 Classic, 18 Superior e 6 Junior Suite. Occupazione 75 per cento, soggiorno medio 1,75 notti. Tutto quello che segue è ricalcolabile con i propri parametri.

Perché questo momento è diverso dagli altri due#

Chi propone al banco vede la disponibilità residua della serata e può offrire l’upgrade solo quando la camera superiore resterebbe vuota. Chi propone durante il soggiorno vende servizi che non tolgono niente al listino. Prima dell’arrivo non hai né l’una né l’altra protezione: mandi la proposta a data fissa, su camere che potresti ancora vendere.

In cambio ottieni tre cose che gli altri due momenti non danno. La copertura, perché il messaggio arriva a quasi tutti a costo quasi nullo. Il tempo, perché l’ospite può pensarci e confrontare invece di rispondere sotto pressione al banco. E la programmabilità operativa: un arrivo anticipato venduto sei giorni prima entra nell’ordine di lavoro delle camere, lo stesso arrivo anticipato chiesto alle nove del mattino manda in disordine il piano.

La conseguenza pratica è che i prodotti giusti per questo momento sono quelli che si preparano, non quelli che si consumano d’impulso.

Quando mandarla, e a chi#

La finestra ragionevole va da sette a tre giorni prima dell’arrivo. Prima di sette giorni l’ospite non ha ancora la testa sul soggiorno e la proposta viene archiviata. Dopo tre giorni non c’è tempo per confermare un servizio che dipende da terzi, e soprattutto non c’è tempo per gestire un no organizzativo: se prometti l’arrivo dalle nove e poi non riesci, avvisare due giorni prima è un disguido, avvisare la mattina stessa è un reclamo.

Prenotazioni con lead time corto#

Su una prenotazione fatta a due giorni dall’arrivo la finestra non esiste. Non ha senso spostare l’invio a poche ore: quella proposta va spostata al banco, dove peraltro renderà di più. La regola operativa è escludere dall’invio le prenotazioni entrate dopo l’inizio della finestra e passarle alla lista del ricevimento, con il prodotto indicato.

Prenotazioni senza recapito diretto#

Una parte delle prenotazioni da portale arriva con un indirizzo mascherato. Non è una scusa per non proporre: la messaggistica del portale funziona ed è l’unico canale in cui quel contatto è raggiungibile prima dell’arrivo. Cambia il tono, perché il messaggio è più corto e senza immagini, e cambia il prodotto, perché conviene proporne uno solo.

La regola che sembra ovvia e non lo è#

Non si propone ciò che non si è sicuri di poter garantire. Sembra banale finché non si guarda che cosa succede quando salta: l’ospite ha pagato, ha organizzato la giornata su quella promessa, e il rimedio non è restituire i 25 euro dell’arrivo anticipato. Il rimedio è un upgrade regalato, uno sconto sul conto o una recensione a tre stelle che pesa sul prezzo per mesi. Un prodotto che mantieni nove volte su dieci non è un prodotto: è un debito che paghi una volta ogni dieci.

Che cosa vende prima dell’arrivo, e che cosa no#

Il catalogo per questo momento è corto e prevedibile. Quattro prodotti, ognuno con prezzo, costo variabile e probabilità di spostare ricavo dichiarata.

L’upgrade a Superior costa 29,75 euro perché sono 17,00 euro a notte per 1,75 notti. Il ricavo spostato è il differenziale di listino sullo stesso soggiorno, 30,00 per 1,75, cioè 52,50. L’arrivo garantito dalle 9 ha un ricavo spostato alto, 78,00 euro, perché nel 15 per cento dei casi obbliga a tenere libera la camera la notte prima: quello che si perde è il margine di una notte, non il suo prezzo di listino.

Non vendono, prima dell’arrivo: il trattamento benessere a orario fisso, perché l’ospite non sa ancora come sarà organizzata la giornata; la bottiglia in camera, che si compra guardandola; l’escursione, che dipende dal meteo; e qualunque cosa richieda una scelta fra più di due varianti. Se il prodotto ha un menu a tendina, prima dell’arrivo non si vende.

Il prezzo: la banda dentro cui l’upgrade non svaluta il listino#

Qui sta l’errore più costoso e meno discusso. Se proponi la Superior a chi ha prenotato la Classic per una cifra vicina al differenziale di listino, chi ha comprato la Superior a listino ha pagato di più per la stessa camera. Non lo scopre subito, ma lo scopre: il compagno di viaggio, la recensione, la seconda prenotazione. E quando lo scopre, il messaggio che riceve non è «ho perso un’occasione», è «il listino era gonfiato».

Il pavimento del prezzo si calcola. Sotto il costo variabile più il ricavo spostato atteso, l’operazione perde soldi.

Nella struttura di esempio: $\mathrm{4,00}+\mathrm{0,30}\times \mathrm{52,50}=\mathrm{19,75}$ euro a soggiorno, cioè 11,29 euro a notte. Sotto quella cifra l’upgrade è uno sconto.

Il soffitto non è matematico, è di credibilità del listino, e va fissato per regola. Una regola difendibile è non superare il sessanta per cento del differenziale: nell’esempio 31,50 euro a soggiorno, 18,00 a notte. La banda utile è quindi fra 19,75 e 31,50 euro a soggiorno, e il prezzo scelto, 29,75, sta dentro e vicino al tetto.

Quanto vale l’errore di superare il tetto si può quantificare. Nella settimana dell’esempio la struttura vende 84 delle 126 notti Superior disponibili a listino, cioè 48 soggiorni. Ogni ospite che le ha pagate a listino ha speso 52,50 euro a soggiorno in più della Classic, mentre chi accetta la proposta ne paga 29,75: la differenza è 22,75 euro a soggiorno, e su 48 soggiorni fa 1.092,00 euro di esposizione. Il ricavo netto dell’intera operazione di quella settimana, come vedremo, è 392,10 euro. L’esposizione è 2,8 volte il guadagno. Non significa che quei 1.092 euro si perdano: significa che basta una piccola quota di ospiti che fa il confronto perché il conto si ribalti.

Il conto su una settimana di arrivi#

I tassi che seguono sono ipotesi di questo esempio, non medie di settore. Servono a mostrare la meccanica; i propri si misurano sul proprio archivio.

Due letture, e nessuna delle due è quella che ci si aspetta.

La prima: il netto è poco più della metà del lordo. Chi porta in riunione i 771,25 euro sta riportando un numero che in cassa non c’è. La differenza è 379,15 euro: 219,15 di ricavo che sarebbe arrivato comunque e 160,00 di cibo e ore di lavoro.

La seconda: il posto auto, il prodotto di cui non parla nessuno, produce 201,60 euro, cioè il 51,4 per cento del netto della settimana. L’upgrade di camera, quello che dà il nome all’attività, ne produce 70,00, il 17,9 per cento. Il motivo è nella colonna $q$: il posto auto non toglie quasi niente al listino delle camere, l’upgrade sì.

Se la settimana fosse rappresentativa dell’anno, l’operazione varrebbe 20.389,20 euro. Non lo è: la stessa settimana in bassa stagione ha meno arrivi e meno spostamento di ricavo, quindi meno lordo e più netto per sì. Il conto va rifatto per stagione, non annualizzato.

La misura: accettazione per prodotto e per segmento#

Un tasso di accettazione complessivo non serve a decidere niente, perché mescola prodotti con margini diversi. Servono due tabelle, e sono facili da produrre.

La prima è per prodotto: accettazioni diviso proposte inviate per quel prodotto. Nell’esempio: upgrade 7 su 126, cioè il 5,56 per cento; arrivo garantito 5 su 126, il 3,97; posto auto 12 su 126, il 9,52; cena 3 su 126, il 2,38. In totale 27 accettazioni distribuite su 22 prenotazioni distinte, quindi il 17,46 per cento delle prenotazioni raggiunte compra qualcosa.

La seconda è per segmento, e cambia le decisioni più della prima. Le famiglie con auto comprano il parcheggio e non l’upgrade. Le coppie in viaggio di piacere comprano l’upgrade e la cena. Il viaggiatore d’affari con tariffa aziendale spesso non può comprare niente perché la spesa non gli verrebbe rimborsata, e mandargli la proposta abbassa il tasso misurato senza alcuna possibilità di venderla. Il tasso per segmento dice quali proposte spegnere, e spegnerle fa salire il netto per prenotazione raggiunta.

I limiti: quando questa proposta non conviene#

Il primo limite riguarda le strutture che chiudono piene. Se la categoria superiore si esaurisce quasi sempre, $q$ si avvicina a 1 e l’upgrade prima dell’arrivo è uno sconto: nell’esempio, con $q=\mathrm{0,80}$ il netto per sì diventa $\mathrm{29,75}–\mathrm{4,00}–\mathrm{42,00}=-\mathrm{16,25}$ euro. Ogni sì costerebbe 16,25 euro. Il rimedio non è alzare il prezzo dell’upgrade, è agganciare l’invio alla disponibilità: se la Superior è già oltre l’ottantacinque per cento al momento dell’invio, quella riga non parte.

Il secondo limite è meno visibile. Misurare $q$ richiede di sapere che cosa sarebbe successo senza la proposta, e non si può sapere. Quello che si può fare è guardare all’indietro l’occupazione finale della categoria superiore nelle date in cui hai venduto upgrade e usare la quota di date chiuse piene come stima. È una stima con un errore che non sparisce: quindi il netto per sì che calcoli è sempre un numero con un intervallo intorno, e differenze di due o tre euro fra due prodotti non significano niente.

Il terzo limite è il più scomodo, e riguarda il numero di sì. Con 27 accettazioni in una settimana, qualunque confronto fra due versioni del messaggio è lettura di rumore. Per distinguere un cinque da un sette per cento di accettazione con un minimo di serietà servono migliaia di proposte, cioè mesi. Chi cambia il testo ogni settimana perché «questa volta ha funzionato meglio» sta ottimizzando il caso.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Estrai gli arrivi di una settimana e conta quante prenotazioni hanno un recapito utilizzabile, distinguendo l’indirizzo diretto dalla messaggistica del portale. Quel rapporto è il tuo tasso di proposta.
2. Metti il filtro sulla tipologia prenotata: la proposta di upgrade parte solo verso chi ha almeno un gradino sopra. Conta oggi quante proposte stavi mandando a chi non poteva accettare.
3. Calcola il pavimento del prezzo con costo variabile più la tua stima di $q$ per il differenziale di listino, e confrontalo con il prezzo che stai chiedendo.
4. Fissa il tetto per regola, non per intuito, e scrivilo: mai oltre una quota dichiarata del differenziale di listino, sessanta per cento è una scelta difendibile.
5. Riduci il catalogo del messaggio a due prodotti per segmento. Se non hai i segmenti, usa la tipologia prenotata come sostituto grezzo.
6. Sposta gli arrivi con lead time sotto i tre giorni dalla lista degli invii alla lista del ricevimento, con il prodotto indicato accanto al nome.
7. Aggiungi al rapporto mensile una sola riga nuova: il netto per prenotazione raggiunta. Nel conto dell’esempio è 392,10 diviso 126, cioè 3,11 euro.
8. Metti in calendario la revisione fra tre mesi, non fra due settimane: prima non avrai abbastanza accettazioni per distinguere un miglioramento dal caso.