Quali ricavi accessori costruire davvero, e in che ordine

Si costruiscono per primi i servizi con margine unitario alto, capacità già disponibile, costo di gestione ricorrente vicino a zero e una penetrazione che arriva senza doverla vendere. In una struttura ricettiva questo vuol dire parcheggio, partenza posticipata a pagamento e passaggio di categoria proposto all’arrivo. La ristorazione viene molto dopo, e non perché renda poco.

L’ordine conta perché ogni servizio nuovo consuma la stessa risorsa scarsa, che non è il capitale: è l’attenzione di chi lo deve far funzionare tutti i giorni. Il margine unitario si legge sul listino. La penetrazione si stima. La capacità si conta. Il quarto criterio, il costo di gestione ricorrente, non compare quasi mai nei fogli di calcolo che girano nelle strutture, ed è quello che decide l’ordine.

Tutti i numeri che seguono sono costruiti su una struttura ipotetica dichiarata: un quattro stelle di 90 camere in una città d’arte del centro Italia, aperto 365 giorni, occupazione media annua del 72 per cento. Non sono medie di settore: servono a mostrare il metodo, e il valore sta nel rifarlo con i propri listini.

I quattro criteri, e perché il quarto è quello che decide#

Un servizio accessorio si valuta su quattro grandezze, e tre si misurano prima di partire.

Margine unitario. Prezzo di vendita meno costo variabile diretto della singola unità venduta. Non il prezzo. Il transfer aeroporto venduto a 55 euro e comprato da un NCC a 45 ha un margine unitario di 10 euro: vale poco più della metà di un posto auto venduto a 18 euro con costo variabile nullo.

Penetrazione attesa. Quante unità si vendono per ogni camera occupata. È l’unico numero della griglia che si stima invece di leggerlo, ed è quello su cui si sbaglia di più. Va scritto prima del lancio, in modo da poterlo smentire dopo tre mesi.

Capacità disponibile. Quante unità si possono erogare in una notte, con le persone e gli spazi che già ci sono. Trenta posti auto, dieci biciclette, una cabina massaggi con sei appuntamenti al giorno. La capacità non morde quasi mai sulla media annua: morde nelle notti di picco, ed è lì che il ricavo si perde senza lasciare traccia nei report.

Costo di gestione ricorrente. Tutto quello che il servizio costa ogni anno anche se non vende nulla: rifornimento, manutenzione, assicurazione, aggiornamento del listino, tempo di chi risponde al telefono, contabilità separata. È il criterio che manda in perdita i servizi che sembravano gratis.

Il contributo netto per notte disponibile#

I quattro criteri diventano confrontabili solo se li si riduce a un numero solo, e quel numero deve avere lo stesso denominatore del ricavo per camera disponibile: la notte-camera disponibile. Così un servizio accessorio si mette in fila accanto alla camera, e non accanto agli altri servizi accessori.

Il primo termine è il ricavo marginale, il secondo è la tassa fissa che si paga per avere il servizio. Nel parcheggio della nostra struttura il primo termine vale $18\times \mathrm{0,22}\times \mathrm{0,72}=\mathrm{2,85}$ euro e il secondo 0,04 euro: la tassa è invisibile. In un minibar la tassa fissa vale quasi metа del margine.

Serve un secondo numero, che la formula contiene ma non mostra: il punto di pareggio in unità vendute, cioè quante unità bisogna vendere in un anno solo per coprire il costo di gestione.

Se ti aspetti settanta volte il punto di pareggio, puoi sbagliare la stima di penetrazione di un fattore dieci e restare in utile. Se te ne aspetti due volte, una stagione debole ti porta sotto.

Otto servizi della struttura ipotetica, messi in fila#

La struttura ha 90 camere per 365 giorni, cioè 32.850 notti-camera disponibili, e al 72 per cento di occupazione 23.652 notti-camera occupate. Su questa base si costruiscono i quattro criteri per otto servizi tipici.

Il margine unitario del ristorante è la differenza fra uno scontrino medio di 34 euro e una materia prima di 10,50. I 165.000 euro di gestione sono la brigata di cucina e il personale di sala: un costo che c’è anche la sera in cui si servono quattro coperti.

Applicando la formula a ciascuna riga si ottiene la graduatoria vera.

Insieme, gli otto servizi valgono 789.504 euro di ricavo e 351.300 euro di contributo netto, cioè 10,69 euro per notte-camera disponibile. Quel numero si somma direttamente al ricavo per camera disponibile e ha la stessa dignità: è la porzione di ricavo totale per camera disponibile che non dipende dalla tariffa.

Parcheggio e ristorante: gli estremi opposti della stessa griglia#

I due servizi si trovano ai capi opposti di ogni criterio, e il confronto è l’argomento più utile di tutto l’articolo. Il ristorante fattura 4,7 volte il parcheggio: 442.292 euro contro 93.662. Porta a casa 1,5 volte: 140.702 euro contro 92.462. Di ogni euro incassato al parcheggio ne restano 98,7 centesimi; al ristorante ne restano 31,8.

La differenza non sta nel margine unitario, che al ristorante è persino più alto. Sta nel fatto che il parcheggio ha un punto di pareggio di 67 unità all’anno e ne vende 5.203, mentre il ristorante ha un punto di pareggio di 7.021 coperti e ne vende 13.009. Il parcheggio copre il proprio costo fisso entro la prima settimana di gennaio. Il ristorante lo copre a metà luglio, e se la stagione va male non lo copre affatto.

C’e una conseguenza che si vede raramente scritta: il ristorante è l’unico servizio della lista che può produrre un contributo negativo. Tutti gli altri, nel caso peggiore, producono zero più una piccola perdita pari al costo di gestione. Il ristorante, con la stessa brigata e la metà dei coperti, perde 12.149 euro. La griglia non serve a dire che il ristorante non va fatto: serve a dire che va fatto con una previsione di coperti, non con una speranza.

Il servizio che si vende da solo#

La penetrazione non è una proprietà del servizio: è una proprietà del servizio più lo sforzo di vendita che ci metti. Conviene separarla in due.

C’e una penetrazione passiva, quella che arriva perché l’ospite chiede lui il servizio: il parcheggio in una città d’arte, la partenza posticipata di chi ha un volo la sera, la lavanderia di chi resta cinque notti. Nessuno deve proporre nulla: basta che il servizio esista, che il prezzo sia scritto e che la reception sappia rispondere.

E c’è una penetrazione indotta, quella che esiste solo se qualcuno la propone al momento giusto: il passaggio di categoria, il massaggio, il noleggio. Qui la penetrazione dichiarata nel piano si realizza solo se la proposta viene fatta ogni volta, e la proposta viene fatta ogni volta solo se è nel processo, non nelle buone intenzioni.

La distinzione ha una conseguenza operativa netta. Un servizio a penetrazione passiva si può lanciare in una settimana e sopravvive a un turnover di reception. Un servizio a penetrazione indotta richiede una procedura, una formazione e una misura mensile, e regredisce appena smetti di guardarlo. Nella lista di otto, il primo e il terzo della graduatoria per quota del ricavo che resta — parcheggio e partenza posticipata — sono entrambi passivi. Non è un caso: sono anche fra quelli con costo di gestione più basso, perché non hai bisogno di pagare qualcuno perché se ne ricordi.

Il criterio pratico è questo: se il servizio smette di vendere quando vai in ferie, non è ancora un servizio, è un tuo compito personale. Vale la pena costruirlo solo dopo aver esaurito quelli che reggono da soli.

Perché lanciare cinque servizi insieme non funziona#

La tentazione tipica, dopo una riunione sui ricavi accessori, è partire con cinque cose nuove nello stesso trimestre: partenza posticipata, passaggio di categoria, biciclette, transfer, massaggi. Sulla carta valgono 100.943 euro di contributo netto all’anno. Nella pratica quattro sono a penetrazione indotta e competono per gli stessi trenta secondi al banco.

Mettiamo che il lancio simultaneo faccia raggiungere a ciascuno la metà della penetrazione prevista, perché nessuno viene proposto con costanza. Il costo di gestione ricorrente resta intero, perché le biciclette vanno assicurate e revisionate anche se le noleggia metà delle persone previste.

Due servizi portati a penetrazione piena battono cinque servizi lasciati a metà di 16.771 euro nel primo anno, e la distanza cresce negli anni successivi perché i due sono ormai nel processo mentre i cinque sono ancora da sistemare. L’ordine corretto è sequenziale: si porta un servizio a regime, si misura la penetrazione reale contro quella stimata, e solo allora si apre il successivo.

Quando questa griglia non funziona#

La griglia ha tre punti ciechi, e uno è serio.

Non vede il valore di attrazione. Alcuni servizi non si giustificano sul proprio margine ma su quello della camera: la spa che tiene aperta la struttura in gennaio, il ristorante che porta clientela locale che poi consiglia l’albergo, il parcheggio che nelle città con zona a traffico limitato è la ragione per cui una famiglia sceglie te. Questo effetto esiste, e non è misurabile con la formula sopra. È misurabile solo con un confronto fra periodi in cui il servizio c’era e periodi in cui non c’era, ed è un confronto che quasi nessuna struttura può fare in modo pulito. Se dichiari che un servizio in perdita serve ad attrarre, devi anche dichiarare quanto sei disposto a perderci ogni anno: senza quel numero l’argomento diventa la scusa con cui si tengono aperti reparti che nessuno vuole chiudere.

Il costo di gestione ricorrente è sempre sottostimato. Non perché si sbaglino le voci, ma perché una parte del costo è tempo di persone già in organico, e quel tempo non compare in nessuna fattura. Il minibar della nostra struttura ha 7.500 euro di gestione dichiarati, ed è una stima onesta solo se comprende i venti minuti al giorno di rifornimento e controllo scadenze. Se li si esclude, il minibar sembra rendere 24.693 euro invece di 17.193. La regola operativa: se un servizio richiede una persona che ci pensa, ha un costo di gestione, anche quando quella persona è già pagata.

La capacità si valuta sulla media e morde sul picco. Nella nostra struttura il parcheggio ha 30 posti e nella notte più piena ne servono 19,8: sembra abbondante. Ma la penetrazione 0,22 è una media annua, e nelle notti in cui la struttura è piena di famiglie in auto la penetrazione reale può essere il doppio. In quelle venti notti l’anno il parcheggio è esaurito, e il ricavo perso non compare da nessuna parte: nessuno registra la richiesta rifiutata. Vale per tutti i servizi a capacità fisica. Il rimedio non è comprare capacità: è tenere un conteggio dei rifiuti, perché è l’unico dato che dice se vale la pena.

Un limite ulteriore riguarda la formula stessa. Il termine G/(N × g) spalma il costo di gestione su tutte le notti disponibili, comprese quelle in cui la struttura è chiusa o quasi vuota. In una struttura stagionale il denominatore va ridotto ai giorni di effettiva apertura, altrimenti il contributo per notte disponibile risulta più alto di quello che è.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Estrai dal gestionale il fatturato degli ultimi dodici mesi diviso per singolo servizio accessorio, non per macrocategoria: parcheggio separato da minibar, minibar separato da bar.
2. Scrivi il costo variabile diretto per unità venduta e ricava il margine unitario. Le voci di cui non conosci il costo variabile mettile in una lista a parte: è lì che si nascondono i margini negativi.
3. Dividi le unità vendute in un anno per le notti-camera occupate dello stesso periodo: questa è la penetrazione reale, e va confrontata con quella che avevi in testa.
4. Somma il costo di gestione ricorrente annuo di ogni servizio, includendo il tempo del personale già in organico valorizzato a costo orario aziendale.
5. Calcola per ogni servizio il contributo netto per notte-camera disponibile e il punto di pareggio in unità. Ordina la lista per contributo netto, non per fatturato.
6. Isola i servizi con copertura del pareggio sotto le tre volte: o si alza il prezzo, o si taglia il costo di gestione, o si chiudono entro il trimestre.
7. Scegli un solo servizio nuovo da lanciare nei prossimi novanta giorni, preferendo quelli a penetrazione passiva, e scrivi oggi la penetrazione che ti aspetti. Alla fine dei novanta giorni confronta il numero previsto con quello reale prima di aprirne un altro.
8. Metti in agenda un conteggio dei rifiuti per i servizi a capacità fisica: due righe su un foglio alla reception bastano per sapere se la capacità è davvero sufficiente.