Food and beverage: leggerlo come centro di ricavo e non come servizio dovuto

Un reparto food and beverage si legge con tre numeri: quanti degli ospiti presenti mangiano da te, quanto spende chi si siede, e quanto resta del ricavo dopo materia prima, personale di reparto e costi diretti. Il primo si chiama tasso di cattura, il secondo scontrino medio per coperto, il terzo margine di reparto. Chi non li ha, giudica il ristorante a fatturato e sbaglia.

Il punto difficile non sono le formule, che stanno in tre righe. È il denominatore. Un tasso di cattura calcolato sulle camere occupate invece che sugli ospiti presenti dà un numero più alto del 70 per cento, e non se ne accorge nessuno perché sembra plausibile. Uno scontrino medio che conta anche le colazioni incluse crolla a un quinto del suo valore. Sono errori che non si vedono a occhio: si vedono solo scrivendo il denominatore per esteso.

Da qui in avanti i numeri sono costruiti su una struttura ipotetica dichiarata: un quattro stelle di 110 camere in una località di lago del nord Italia, aperto tutto l’anno, occupazione media annua del 68 per cento, 1,7 ospiti per camera occupata, colazione inclusa nella tariffa, ristorante serale con 60 posti e bar. Non sono medie di settore: servono a mostrare il metodo.

Le tre misure, e il denominatore che decide il risultato#

Tasso di cattura: al denominatore ci sono le persone, non le camere#

Il tasso di cattura dice quale quota degli ospiti che dormono in casa si siede al tuo tavolo in un dato momento di servizio. È una misura per persona e per pasto, non per camera.

Due errori ricorrenti. Il primo è dividere per le camere occupate: nella nostra struttura i 10.211 coperti serali diventerebbero il 37,4 per cento invece del 22,0. Il secondo è mettere al numeratore anche i clienti esterni, che al denominatore non ci sono: il tasso salirebbe al 30,6 per cento e misurerebbe una cosa senza nome.

Scontrino medio: quali coperti stanno al denominatore#

Lo scontrino medio per coperto è il ricavo netto IVA del punto vendita diviso per i coperti serviti in quel punto vendita. Netto IVA, perché il ricavo di reparto si legge sempre imponibile, e per punto vendita, perché mescolare bar e ristorante produce un numero che non descrive nessuno dei due.

L’errore tipico è sommare tutti i coperti della giornata, colazioni comprese, e dividere per il ricavo del ristorante. Nella nostra struttura le 40.843 colazioni incluse nella tariffa non generano un euro di ricavo al punto vendita: aggiungerle al denominatore porta lo scontrino medio del ristorante da 38,00 euro a 7,60. È lo stesso reparto, con lo stesso incasso.

Margine di reparto: quali costi stanno dentro#

Il margine di reparto è il ricavo del reparto meno i costi che spariscono se il reparto chiude: materia prima, personale di reparto, costi diretti come tovagliato, stoviglie, manutenzione delle attrezzature di cucina.

Non contiene i costi indiretti, e questo lo rende confrontabile fra periodi ma non fra strutture con contratti diversi. Il risultato di reparto è il livello a cui si ferma la responsabilità di chi dirige la sala e la cucina.

La struttura di esempio, con i numeri per intero#

Le 110 camere per 365 giorni fanno 40.150 notti-camera disponibili. Al 68 per cento di occupazione sono 27.302 notti-camera occupate, e con 1,7 ospiti per camera occupata sono 46.413 persone-notte presenti in casa. Questo è il denominatore di tutti i tassi di cattura che seguono.

I costi diretti del reparto, sempre costruiti su questa struttura: materia prima della colazione 4,20 euro a persona servita, del ristorante 11,80 euro a coperto, del bar 2,60 euro a scontrino. Personale di reparto 385.000 euro all’anno, di cui 96.000 sulla colazione, 215.000 sul ristorante serale e 74.000 sul bar. Altri costi diretti 46.000 euro.

Il reparto F&B di questa struttura perde 222.922 euro all’anno. Detta così è una frase falsa, e il motivo sta tutto nella prima colonna.

La colazione inclusa: tre letture dello stesso reparto#

La colazione inclusa nella tariffa è un ricavo che sta nella riga camere e un costo che sta nella riga ristorazione. Dove lo si mette cambia il giudizio su due reparti e non cambia di un euro il risultato dell’albergo. Le tre letture che si incontrano nelle strutture sono queste.

Tre numeri che vanno da meno 222.922 a più 267.194 euro, con la stessa cassa e lo stesso menu. La differenza fra il primo e il terzo è 490.116 euro di scritture contabili interne. Se qualcuno ti dice che il suo reparto ristorazione ha un margine del 26 per cento, prima di invidiarlo chiedigli come tratta la colazione.

La conseguenza pratica riguarda il reparto camere, non il ristorante. Il costo della colazione per camera occupata è 9,80 euro se lo si valorizza a costo pieno, cioè 267.541 diviso 27.302, e 17,95 euro se lo si valorizza al prezzo di cessione di 12 euro, perché ogni camera occupata consuma 1,496 colazioni. Otto euro di differenza per camera venduta cambiano qualunque calcolo di tariffa minima, e sono una scelta contabile, non un fatto.

La regola che regge meglio è la seconda: la colazione inclusa esce dal F&B e finisce sul costo camera, valorizzata a costo pieno. Così il ristorante viene giudicato su quello che vende davvero, e il reparto camere sa che ogni notte venduta si porta dietro 9,80 euro di prima colazione prima ancora della pulizia.

La mezza pensione: prodotto da una parte, vincolo dall’altra#

La mezza pensione è la cosa che alza il tasso di cattura serale senza chiedere niente a nessuno. Nella struttura di esempio il supplemento è 28,00 euro a persona e il costo incrementale del menu fisso è 13,50: restano 14,50 euro di margine per persona. Con 30 camere in mezza pensione e 1,7 ospiti per camera, sono 51 coperti garantiti ogni sera.

Il confronto corretto non è fra 51 coperti in mezza pensione e 51 coperti alla carta, ed è qui che quasi tutti sbagliano il conto a favore proprio o contro. Quelle 51 persone, senza mezza pensione, si sarebbero sedute con il tasso di cattura della casa: 11,2 coperti, non 51. La mezza pensione vale 133.662 euro all’anno perché porta a tavola persone che non ci sarebbero state, non perché fa spendere di più chi ci sarebbe andato comunque.

Il vincolo arriva dalla parte della capacità. Cinquantuno posti su sessanta sono impegnati nella fascia dalle 19:30 alle 21:00 e non sono vendibili ad altri. Se in quella fascia esistesse una domanda esterna capace di riempirli, i 51 posti varrebbero 51 per 31,50 euro di margine, cioè 1.606,50 euro contro 739,50. Nella nostra struttura quella domanda esiste solo in una parte dell’anno: 4.000 coperti esterni su 300 sere fanno una media di 13,3 a sera. Il vincolo morde nelle sere di picco, e la risposta corretta non è rinunciare alla mezza pensione, è chiuderla nelle date in cui il ristorante si riempie da solo.

Il ristorante aperto agli esterni cambia il conto#

Un ristorante che vende solo agli ospiti in casa ha un tetto: il tasso di cattura non supera l’unità e la domanda si muove con l’occupazione dell’albergo. Aprire agli esterni cambia la natura del reparto, perché aggiunge coperti su un costo di personale che è già stato pagato.

Il costo del personale di reparto passa dal 71,0 al 53,0 per cento del ricavo senza che nessuno lavori di più: 385.000 euro divisi per 542.346 nel primo caso, per 726.346 nel secondo. È lo stesso meccanismo per cui in albergo la camera marginale vale quasi tutta margine.

Attenzione a due conseguenze di metodo. La prima: i coperti esterni non vanno al numeratore del tasso di cattura, altrimenti la misura smette di dire quale quota degli ospiti in casa stai servendo. La seconda: lo scontrino medio va calcolato separato, perché un esterno che sceglie il tuo ristorante spende 46,00 euro contro i 38,00 di un ospite che poteva anche restare in camera, e mescolarli nasconde entrambi i fenomeni.

Il ricavo per posto e per ora, quando la capacità morde#

Il tasso di cattura e lo scontrino medio non dicono nulla sulla capacità. Un ristorante da 60 posti che serve 14.211 coperti serali all’anno su 300 sere di apertura ha una rotazione di 0,79 giri: in media meno di un servizio pieno. La misura che tiene insieme prezzo e capacità è il ricavo per posto disponibile per ora di servizio, cioè RevPASH.

Con 60 posti, tre ore di servizio serale e 300 sere l’anno la sala offre 54.000 posti-ora. Il ricavo dei soli ospiti in casa, 388.018 euro, dà 7,19 euro per posto-ora. Aggiungendo i 184.000 euro degli esterni si arriva a 10,59. Lo stesso locale, la stessa brigata, il 47 per cento di ricavo per posto-ora in più.

La domanda utile che nasce da questo numero non è come alzare lo scontrino, è quale ora della sera è vuota. Un servizio che va dalle 19:00 alle 22:00 con tutti i coperti fra le 20:00 e le 21:00 sta pagando tre ore di personale per una di ricavo, e il rimedio non è di cucina: è un secondo turno, o due ore di apertura invece di tre.

Quando queste misure ingannano#

Il tasso di cattura non è un voto sulla cucina. Dipende molto più da dove ti trovi che da come cucini. Una struttura isolata con il paese a sei chilometri ha un tasso di cattura alto anche con un ristorante mediocre. La stessa cucina in una città con trenta trattorie nel raggio di duecento metri ne fa la metà. Confrontare il proprio tasso di cattura con quello di un’altra struttura non dice niente: confrontarlo con il proprio dello stesso mese dell’anno prima dice tutto.

Il margine di reparto sovrastima quanto risparmi chiudendo. È il punto meno intuitivo. Se il ristorante serale della struttura di esempio produce 52.528 euro di margine e qualcuno propone di chiuderlo perché sembrano pochi, il risparmio reale non è 335.490 euro di costi: una parte del personale è polivalente e serve comunque alla colazione e al bar, la cucina resta accesa per il servizio in camera, gli spazi restano occupati e continuano a costare. Chiudere un reparto libera una frazione dei suoi costi, mai tutti, e la frazione va stimata voce per voce prima di decidere. Il margine di reparto è costruito per confrontare periodi, non per simulare chiusure.

Lo scontrino medio si alza anche peggiorando. Se togli dal menu i piatti economici, lo scontrino medio sale e i coperti scendono. Le due cose insieme possono lasciare il margine identico e il tasso di cattura più basso, il che significa che hai mandato una parte degli ospiti a mangiare fuori, e con loro il consumo al bar del dopocena. Lo scontrino medio non si guarda mai da solo: si guarda accanto ai coperti, e le due serie si leggono sullo stesso periodo.

Resta un errore che non si elimina neanche facendo tutto bene: la doppia occupazione media usata al denominatore è una media annua, e nelle settimane con più famiglie il numero di persone presenti è più alto di quello che il calcolo assume. Il tasso di cattura di quelle settimane risulta più alto del vero. Se il gestionale conta gli ospiti effettivi notte per notte, va usato quello e non la media.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Estrai dal gestionale le persone-notte presenti mese per mese degli ultimi dodici mesi, non le camere occupate: è il denominatore di tutto il resto.
2. Separa i coperti per punto vendita e per momento di servizio: colazione, pranzo, cena, bar. Tieni i coperti degli esterni in una colonna a parte fin dall’inizio.
3. Calcola il tasso di cattura di ogni momento di servizio, con al numeratore i soli ospiti in casa, e mettilo accanto al valore dello stesso mese dell’anno precedente.
4. Ricalcola lo scontrino medio per punto vendita al netto dell’IVA, escludendo dal denominatore le colazioni incluse nella tariffa.
5. Decidi una volta per tutte dove sta il costo della colazione inclusa, scrivilo, e non cambiarlo a metà anno: qualunque scelta è difendibile, cambiarla non lo è.
6. Metti il costo del personale di reparto accanto al ricavo del reparto, mese per mese, come percentuale: è il numero che decide se il reparto lavora.
7. Calcola il RevPASH del servizio serale e spezzalo per fascia oraria: la fascia più vuota è la prima cosa da correggere, con gli orari prima che con il menu.
8. Prima della prossima stagione, elenca le date in cui il ristorante si riempie da solo e chiudi la mezza pensione in quelle date.