Revenue interno o consulente esterno: come si decide con un conto

La decisione si prende con due numeri, non con una preferenza. Il primo è il costo pieno annuo di ciascuna configurazione, oneri e strumenti compresi. Il secondo è quante ore di revenue la struttura richiede davvero ogni settimana. Sotto le tredici ore settimanali un consulente a canone costa meno per ora; sopra, costa meno una persona interna.

Il terzo modello, il compenso a percentuale sul fatturato, segue una regola diversa: cresce insieme al fatturato mentre gli altri due restano fermi, quindi il sorpasso arriva prima di quanto si immagini. Nessuno dei tre conti, però, misura la cosa che rompe più spesso il rapporto: un compenso legato al fatturato può crescere mentre il margine della struttura scende, e bastano poche righe di aritmetica per vederlo.

La struttura di riferimento è un tre stelle superiore di 60 camere in una città di provincia del centro-nord, aperto tutto l’anno, clientela metà affari e metà turismo. Il fatturato camere annuo varia su tre livelli dichiarati: 700.000, 1.400.000 e 2.800.000 euro. Retribuzioni, canoni e percentuali qui sotto sono ipotesi costruite per questo articolo, non rilevazioni di mercato: sostituiscile con le cifre dei preventivi che hai in mano.

Le tre configurazioni, descritte per quello che sono#

Le differenze che contano non sono quelle scritte nei preventivi. Sono quattro: quanto costa in un anno intero, quanto tempo passa prima del primo risultato misurabile, cosa succede quando quella persona non c’è, e dove tira l’interesse economico di chi lavora.

Persona interna#

È l’unica configurazione che compra presenza. Chi è in casa vede il gruppo che disdice alle sei di sera, sente la reception dire «siamo pieni» quando non è vero, e cambia una restrizione in due minuti. Costa però tutto l’anno, anche nei mesi in cui non c’è nulla da decidere, e in 60 camere il revenue quasi mai riempie una giornata: la persona finisce su preventivi gruppi e turni di ricevimento. Va bene, purché il conto lo dica invece di far finta che quel costo sia tutto revenue.

Consulente a canone#

Compra metodo e un numero definito di ore. Il vantaggio non ovvio è la varietà: chi segue dieci strutture riconosce un errore di segmentazione in mezz’ora perché lo ha già visto altrove. Lo svantaggio è simmetrico: le decisioni di prezzo che si perdono non si perdono nel foglio di calcolo, si perdono al banco, e lì il consulente non c’è. Un canone che non specifica quante ore comprende, con quale frequenza e chi carica le tariffe nel gestionale non è confrontabile con nulla.

Percentuale sul fatturato#

È l’unica configurazione che costa poco in un anno cattivo: se il fatturato crolla, il compenso crolla con lui. Il problema è la base di calcolo. Il fatturato lordo non è il risultato della struttura: in mezzo ci sono le commissioni, i costi variabili per camera venduta e il lavoro che il volume aggiuntivo scarica sui piani.

Il costo pieno di una persona interna, voce per voce#

Il costo di una persona non è la retribuzione lorda. Fra la lorda e l’esborso reale ci sono gli oneri a carico del datore e una voce che quasi nessuno mette a bilancio: gli strumenti senza i quali quella persona non produce niente.

Il coefficiente k va chiesto al consulente del lavoro con il contratto e l’inquadramento reali: quello usato qui è un valore di comodo, dichiarato come tale. La voce da 6.000 euro invece non è arredamento: raccolta e confronto delle tariffe, accesso ai dati di mercato, formazione iniziale e un aggiornamento l’anno. Se la togli hai comprato una persona senza strumenti, la configurazione più cara di tutte perché costa quanto le altre e produce meno.

Il confronto ai tre livelli di fatturato#

Le due configurazioni a costo fisso non cambiano al variare del fatturato: la loro incidenza scende man mano che la struttura vende di più. La terza è una retta che parte da zero.

A 700.000 euro di fatturato camere la persona interna assorbe più di otto euro ogni cento incassati, prima di aver fatto qualunque cosa. A 2.800.000 ne assorbe due. Stesso identico costo: cambia il denominatore.

Le due soglie che contano#

La prima soglia è il fatturato oltre il quale un costo fisso pesa meno di una percentuale.

Con una percentuale del 2,5% il canone da 18.000 euro pareggia a 720.000 euro di fatturato camere, la persona interna da 58.440 euro a 2.337.600 euro. Fra le due soglie il canone è la configurazione meno cara in assoluto.

Ma confrontare interno e canone su due cifre annue non ha senso: comprano quantità di lavoro diverse. Il confronto onesto è sul costo orario, e allora la soglia diventa un monte ore.

Con un canone che comprenda quattro ore a settimana per 44 settimane, cioè 176 ore l’anno, il costo orario del consulente è 102,27 euro. La persona interna, su 1.600 ore lavorate in un anno, costa poco più di 36,50 euro l’ora. La soglia di indifferenza è 58.440 × 176 ÷ 18.000, cioè 571 ore l’anno: circa tredici ore a settimana.

Sotto le tredici ore settimanali reali, comprare una persona a tempo pieno significa pagare più di 36 euro l’ora per ore che non usi. Sopra, il canone diventa il modo più caro di comprare tempo.

Quanto deve produrre ciascuna configurazione per ripagarsi#

Un costo si giustifica con il ricavo aggiuntivo che genera, al netto di quello che quel ricavo si porta via. Se l’aumento arriva dal prezzo e non dal volume, il costo variabile per camera non cambia: resta la distribuzione. Con un mix del 40% portali al 17% di commissione e 60% diretto al 2%, il costo di distribuzione sul ricavo aggiuntivo è 0,40 × 0,17 + 0,60 × 0,02, cioè l’8%. Su ogni euro in più di tariffa ne restano 92 centesimi.

Un aumento dell’1,4% su una tariffa di 110 euro è un euro e mezzo. La persona interna, allo stesso fatturato, deve produrne uno del 4,54%, cioè cinque euro su 110. Le due cose non sono equivalenti, e nessuno dei due preventivi lo scrive.

Il compenso sul fatturato: dove si rompe#

Un compenso legato al fatturato camere premia il volume quanto il prezzo. Ma i due hanno effetti opposti sul margine: il volume porta con sé costi variabili e commissioni, il prezzo no. Si può far crescere il fatturato e ridurre il risultato senza barare.

Il compenso al 2,5% passa da 3.465 a 3.672 euro: 207 euro in più per il fornitore, mentre la struttura perde 3.048 euro di margine e, pagato il compenso, 3.255. Tutti gli indicatori che si guardano di solito migliorano: occupazione da 70 a 85, fatturato in crescita di quasi il 6%. L’unico numero che peggiora è quello che il contratto non misura.

C’è poi un costo fuori tabella: 270 camere in più da rifare nel mese, nove al giorno. Se il giro dei piani non le regge arrivano gli straordinari o le camere non pronte alle quindici, e il margine scende ancora.

Quando questo conto non decide#

Il confronto presuppone che tutte e tre le configurazioni siano in grado di lavorare. Spesso non è vero, e allora il conto misura la cosa sbagliata.

Se i dati non ci sono, l’interno spreca di più. Senza storico di pickup per data di prenotazione, senza segmentazione pulita e senza costi variabili per camera, i primi mesi servono a costruire le fondamenta. Un consulente quel lavoro lo ha già fatto dieci volte; una persona interna lo fa per la prima volta e a tempo pieno. Paghi 58.440 euro l’anno per un cantiere.

Le tredici ore settimanali valgono solo se sono ore vere. Se la persona interna passa metà del tempo su preventivi gruppi e turni di ricevimento, il costo orario del revenue effettivo raddoppia e la soglia si sposta molto più in alto. Il modo per accorgersene è banale e quasi nessuno lo fa: segnare le ore per tre settimane.

Il rischio di concentrazione non è il costo di sostituzione. Quando la persona interna se ne va, il costo vero non è cercare il sostituto: sono i tre mesi in cui i prezzi restano dove li ha lasciati mentre il mercato si muove. In alta stagione valgono più di un anno di canone. La contromisura non è assicurativa, è documentale: le regole di prezzo scritte fuori dalla testa di chi le applica.

La configurazione a percentuale è un’assicurazione, e va valutata come tale. Se il fatturato scende del 30%, canone e stipendio restano interi mentre il compenso a percentuale scende del 30% insieme a te. Chi dipende dal meteo, da un singolo evento o da un singolo committente sta comprando quella copertura. Il premio è la differenza fra i 35.000 euro della percentuale e i 18.000 del canone: 17.000 euro l’anno a 1.400.000 di fatturato. È un prezzo, non uno spreco, ma va chiamato con il suo nome.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Fai segnare a chi oggi decide i prezzi le ore effettive di revenue per tre settimane, divise fra analisi, carico tariffe e riunioni. Ti serve un numero, non un’impressione.
2. Calcola il costo pieno della configurazione che hai già: lordo per il coefficiente reale del tuo consulente del lavoro, più strumenti, licenze e formazione. Se hai un consulente, somma il canone e le ore interne che spendi comunque.
3. Dividi il costo pieno per le ore rilevate al punto 1: ottieni il costo orario del revenue nella tua struttura, il numero che rende confrontabili preventivi che oggi non lo sono.
4. Calcola le tue due soglie: costo fisso diviso la percentuale offerta, e costo pieno interno per le ore comprese nel canone diviso il canone. Due divisioni, cinque minuti.
5. Fatti scrivere in ogni preventivo quante ore comprende, con quale frequenza, e chi carica le tariffe nel gestionale. Un preventivo senza ore non entra nel confronto.
6. Se stai valutando una percentuale, chiedi che la base di calcolo sia il fatturato al netto delle commissioni di distribuzione, e mettilo per iscritto prima di parlare di aliquota.
7. Aggiungi al contratto, qualunque configurazione scegli, un indicatore di margine accanto a quelli di fatturato: camere meno commissioni meno costo variabile per camera venduta. Tre colonne del gestionale.

Domande frequenti#

Quanto deve fatturare una struttura per permettersi un revenue manager interno?#

Non esiste una soglia universale, ma la tua si calcola. Con un costo pieno di 58.440 euro e un’alternativa al 2,5% del fatturato, la persona interna diventa la scelta meno cara sopra i 2.337.600 euro di fatturato camere. Sotto, puoi comunque assumerla: ma stai comprando presenza e continuità, non risparmio, e conviene scriverlo nel conto.

Il consulente esterno può davvero conoscere la mia struttura come una persona interna?#

No, e non è il criterio giusto. Il consulente non conosce il cliente abituale del martedì né la storia del gruppo che disdisse due anni fa. In cambio ha visto lo stesso errore in dieci strutture diverse e lo riconosce in mezz’ora. La domanda utile è un’altra: quante decisioni della tua struttura richiedono di essere in casa? Se sono poche, la conoscenza fine conta meno del metodo.

Come si scrive un compenso a percentuale che non crei conflitto?#

Legandolo a un numero che comprenda i costi che il fornitore stesso genera. La versione minima è il fatturato camere al netto delle commissioni: elimina l’incentivo a spostare volume sui portali. La versione corretta è il margine di contribuzione, cioè fatturato meno commissioni meno costo variabile per camera venduta. Serve poi una soglia di partenza: la percentuale si applica solo sopra un risultato di riferimento concordato, non sull’intero fatturato che la struttura farebbe comunque.

Nei primi mesi non succede niente: è normale?#

Dipende da dove si parte. Se lo storico è pulito e il gestionale esporta pickup e segmentazione, sei-dieci settimane bastano per vedere il primo effetto sulle prenotazioni a breve termine. Se i dati vanno ricostruiti, i primi quattro-sei mesi sono cantiere, e questo va detto prima di firmare. Il segnale che qualcosa non va non è l’assenza di risultati al secondo mese: è l’assenza di un elenco scritto di cosa manca.

Posso combinare le configurazioni invece di sceglierne una?#

Sì, ed è spesso la scelta migliore sotto le tredici ore settimanali: una persona interna con una quota definita di tempo su carico tariffe e presidio quotidiano, più un consulente a canone ridotto per il metodo e le decisioni di stagione. Il rischio da evitare è la responsabilità diffusa: metti per iscritto chi decide il prezzo quando i due non sono d’accordo.