L’economia di un property manager: dove sta davvero il margine

L’economia di un property manager sta in tre numeri: la percentuale trattenuta sull’incassato, il costo annuo di tenere in gestione un’unità, i costi fissi di struttura. Nel portafoglio che costruiamo qui valgono 20 per cento, 1.224,00 euro e 62.000,00 euro l’anno. Da lì esce tutto il resto: servono 24 unità di incassato medio per arrivare a zero, e ogni unità che incassa meno di 6.120,00 euro l’anno toglie margine invece di aggiungerlo.

Quella soglia è la parte che sorprende. Sotto di essa un’unità continua a produrre fatturato, provvigioni, righe nel rendiconto e telefonate, e allo stesso tempo abbassa l’utile. Il portafoglio che costruiamo più avanti cresce di un terzo in numero di unità e del 7,1 per cento in provvigioni incassate, e chiude l’anno con 1.440,00 euro in meno.

Tutti i numeri che seguono sono costruiti su una società di gestione ipotetica con 40 appartamenti in una città d’arte del centro Italia, commissione del 20 per cento sull’incassato lordo di soggiorno, pulizie fatturate a parte all’ospite e girate all’impresa senza margine. Se nel vostro caso la pulizia ha un margine, va aggiunta al ricavo per unità e cambia le soglie.

Da dove arriva il ricavo e dove vanno i costi#

Il ricavo di un gestore in commissione è proporzionale a una cosa sola: l’incassato di soggiorno delle unità che ha in portafoglio. Non alle unità, non ai metri quadri, non ai proprietari. Un appartamento che incassa 34.000 euro l’anno vale più di sei volte uno che ne incassa 5.400, e costa quasi lo stesso da gestire.

I costi si dividono in due famiglie, e la divisione non è quella contabile. La prima famiglia sono i costi che nascono con l’unità e muoiono con l’unità: gestione dell’annuncio e del calendario, rapporto con il proprietario, assistenza all’ospite, sopralluoghi, quote software per unità, fotografie. Sono fissi rispetto all’incassato e variabili rispetto al numero di unità. Chiamiamoli k.

La seconda famiglia sono i costi che non si muovono né con l’incassato né con il numero di unità: ufficio, amministrazione, software di base, consulenze, acquisizione di nuovi mandati. Chiamiamoli F. È la famiglia che determina quante unità servono, ed è anche quella che nessuno riesce a tagliare quando il portafoglio si restringe.

Il costo annuo di tenere in gestione un’unità#

La voce k si costruisce a ore, non a intuito. Il tempo interno è valorizzato a 22,00 euro l’ora, che è il costo pieno di un coordinatore, contributi compresi.

Le 42 ore all’anno per unità sono meno di un’ora a settimana. Chi gestisce venti appartamenti e trova questo numero alto misuri per un mese quante volte apre il calendario di una singola unità, quante volte scrive al proprietario, quante volte va a controllare una caldaia. Il numero cresce, non scende.

I costi fissi di struttura#

I costi fissi di struttura, sempre nel nostro esempio: ufficio e utenze 9.600,00 euro, una persona amministrativa a tempo pieno 34.000,00 euro di costo azienda, software non legato alle unità 4.800,00, commercialista, assicurazione e consulenze 6.200,00, acquisizione di nuovi proprietari 7.400,00. Totale 62.000,00 euro l’anno.

Il margine per unità e la soglia di incassato#

Il margine di un’unità è la commissione che genera meno il costo di tenerla in gestione. È il contributo che quell’unità porta ai costi di struttura, e si legge una unità alla volta.

Ponendo il margine a zero si ottiene l’incassato sotto il quale un’unità non si ripaga.

Con k pari a 1.224,00 euro e commissione al 20 per cento la soglia è 6.120,00 euro di incassato annuo. Con una commissione al 15 per cento, a parità di k, sale a 8.160,00. Chi abbassa la commissione per vincere un mandato sta alzando la soglia di ammissibilità di tutto il portafoglio, non solo di quel mandato.

Quante unità servono per coprire i costi fissi#

Il denominatore è il margine della singola unità. Se le unità incassano 34.000,00 euro l’anno il margine è 5.576,00 e ne bastano 12. Se ne incassano 19.500,00 il margine scende a 2.676,00 e ne servono 24. Se ne incassano 5.400,00 il margine è negativo e nessun numero di unità copre i fissi: la funzione non ha soluzione, e questa è la lettura più utile della formula.

Vale la pena provare anche l’altra direzione. Se k sale da 1.224,00 a 1.500,00 euro, perché i proprietari chiamano di più o perché l’assistenza si è allungata, il margine dell’unità media scende a 2.400,00 e le unità di pareggio passano da 24 a 26. Duecentosettantasei euro di costo in più per unità valgono due unità di portafoglio.

Un portafoglio di 40 unità, e le dieci che tolgono utile#

Ora togliamo le dieci unità deboli. Restano 30 unità, l’incassato scende a 759.000,00 euro, la commissione a 151.800,00 e i costi per unità a 36.720,00. La contribuzione sale a 115.080,00 e il risultato a 53.080,00 euro. Il fatturato di provvigione cala del 6,6 per cento e l’utile sale del 2,8 per cento. Il margine sulle provvigioni passa dal 31,8 al 35,0 per cento.

Non è un gioco di numeri: è la forma della funzione. Ogni unità sotto soglia porta una perdita piccola e certa, e la perdita è tanto più insidiosa quanto è piccola, perché nessun rendiconto la evidenzia. Le dieci unità deboli producono 54.000,00 euro di incassato lordo, che nella presentazione commerciale diventano volume gestito, e -1.440,00 euro di margine, che non compaiono da nessuna parte.

Commissione o canone fisso: che cosa comunica al proprietario#

La scelta fra commissione e canone fisso non è una questione di prezzo, è una questione di chi tiene il rischio. Con la commissione il proprietario tiene tutta la variabilità della domanda. Con il canone fisso la tiene il gestore, e in cambio si prende tutto quello che c’è sopra il canone. Cambia anche chi firma il contratto con l’ospite, con le conseguenze fiscali e di responsabilità che ne derivano.

Prendiamo un appartamento e tre anni di domanda diversa. Il proprietario sostiene 22,00 euro di costi per notte occupata, fra utenze, usura e quota di manutenzione. Il canone fisso alternativo è 12.000,00 euro l’anno e in quel caso i costi per notte li sostiene il gestore.

Il canone fisso conviene al proprietario nell’anno debole e gli costa 3.540,00 euro nell’anno forte. Al gestore succede l’opposto, con un’asimmetria più violenta: perde 1.524,00 euro nell’anno debole e ne guadagna 7.356,00 in quello forte. Con i prezzi dell’anno debole, cioè 100,00 euro a notte, il gestore va in pareggio sul canone a 170 notti vendute: sotto quella soglia paga per lavorare.

Quello che il canone comunica al proprietario è preciso: non lavoriamo insieme sul risultato, io compro il tuo rischio. È una proposta legittima e a volte è quella giusta, per un proprietario che vive lontano o che ha bisogno di un numero certo per il mutuo. Ma chiude la conversazione sul prezzo, e con essa chiude la ragione per cui un proprietario dovrebbe chiedervi conto di come vendete.

Il conflitto di interesse sul prezzo, e come si scrive nel mandato#

Con la commissione il conflitto è strutturale, non caratteriale. Il gestore massimizza l’incassato. Il proprietario massimizza l’incassato meno la commissione meno i costi che sostiene lui, e quei costi crescono con le notti occupate. Le due funzioni hanno massimi diversi.

Lo stesso appartamento, due prezzi#

Sullo stesso appartamento, con 22,00 euro di costi per notte a carico del proprietario. Prezzo alto: 110,00 euro a notte, 180 notti, incassato 19.800,00. Il gestore prende 3.960,00, il proprietario resta con 11.880,00. Prezzo basso: 88,00 euro a notte, 240 notti, incassato 21.120,00. Il gestore prende 4.224,00, il proprietario resta con 11.616,00. Il gestore guadagna 264,00 euro in più, il proprietario ne perde esattamente 264,00.

Le cinque righe che il mandato dovrebbe contenere#

Non serve malafede perché questo accada. Basta che il gestore guardi il tasso di occupazione, che è la metrica che i proprietari chiedono per prima e l’unica che si commenta bene in una telefonata. Il rimedio non è la buona volontà, è il mandato scritto. Cinque righe che quasi nessun mandato contiene:

• l’obiettivo dichiarato è il netto del proprietario, non l’incassato lordo né l’occupazione, e i costi per notte a suo carico sono scritti nel contratto come numero;
• un prezzo minimo per stagione che il gestore non scende senza autorizzazione scritta;
• chi paga che cosa, voce per voce: pulizie, consumabili, ricambio della biancheria, utenze, piccole riparazioni sotto una soglia in euro;
• il rendiconto mensile riporta notti vendute, tariffa media, incassato lordo, commissione e costi addebitati, non solo il bonifico;
• il gestore dichiara ogni ricavo che incassa dall’ospite oltre alla commissione: margine sulla pulizia, check-in fuori orario, servizi aggiuntivi.

L’ultimo punto è quello che nessun proprietario chiede e che ogni gestore onesto dovrebbe offrire per primo. È anche il modo più semplice per distinguersi da chi non lo scrive.

Quello che il conto non vede#

Il costo per unità k non è lineare, è una scala. Un coordinatore segue un certo numero di unità e poi non ce la fa più. Se quel numero è 35, l’unità numero 36 non costa 1.224,00 euro: costa un’assunzione intera. Il modello con k medio dice che l’unità in più porta sempre margine positivo sopra soglia, e in prossimità dello scalino è falso. Nei mesi che precedono uno scalino la crescita giusta non è prendere due unità in più, è prenderne otto in una volta.

Seconda cosa che il conto non vede: la stagionalità della cassa. La commissione arriva quando arriva l’incassato, e l’incassato di una città d’arte è concentrato in pochi mesi. I 62.000,00 euro di fissi si pagano in dodici rate uguali. Un portafoglio che chiude l’anno con 51.640,00 euro di utile può non avere i soldi per pagare gli stipendi di febbraio, e questa è la prima causa di morte delle società di gestione piccole.

Terza: l’abbandono. Le unità escono dal portafoglio, per vendita dell’immobile, per un figlio che si trasferisce, per un concorrente. Se la durata media di un mandato è tre anni, il costo di acquisizione va ammortizzato su tre anni e non su dieci. Un gestore che firma dieci mandati l’anno e ne perde otto sta pagando 7.400,00 euro di acquisizione per crescere di due unità: 3.700,00 euro per unità netta, contro un margine annuo di 2.676,00 sull’unità media.

Quarta, e la meno comoda: il modello presuppone che sia il gestore a decidere il prezzo. Dove il proprietario impone un minimo sopra il mercato, l’incassato dell’unità non è una proprietà dell’appartamento, è una proprietà del proprietario. Quell’unità va classificata debole anche se l’appartamento è ottimo, e va riclassificata solo quando il vincolo cade.

C’è infine una cosa che il margine per unità non misura e che decide quali unità tenere: le ore che ciascuna consuma davvero. Il k di 1.224,00 euro è una media, e la dispersione intorno a quella media è enorme. Quasi nessuna società di gestione registra le ore per unità, e finché non lo fa la classifica delle unità da tenere resta un’opinione.

Cosa fare lunedì mattina#

1. Esporta l’incassato lordo di soggiorno degli ultimi dodici mesi, unità per unità, e ordinalo dal più alto al più basso.
2. Costruisci k sommando ore stimate per tariffa oraria piena, più le quote software e l’ammortamento delle fotografie.
3. Dividi k per la tua commissione: quella è la soglia di incassato, e traccia una riga sull’elenco ordinato al punto uno.
4. Conta quante unità stanno sotto la riga e somma quanto margine tolgono: è il numero da portare alla prossima riunione.
5. Per ognuna decidi una cosa sola fra tre: alzare l’incassato con un intervento sul prezzo o sulla presentazione, alzare la commissione, chiudere il mandato entro la scadenza.
6. Scrivi l’obiettivo dell’anno in incassato medio per unità, e mettilo sopra il numero di unità in ogni documento interno.
7. Aggiungi al mandato tipo le cinque righe sul conflitto di prezzo e falle firmare ai nuovi mandati da subito.
8. Metti in un foglio i costi fissi mensili accanto alle commissioni incassate mese per mese dell’anno scorso, e guarda quanti mesi chiudono in negativo.