Zero-based budgeting
Budget a base zero
Il metodo di costruzione del budget in cui ogni voce di costo riparte da zero e va giustificata sull'attività che la genera, invece di essere derivata dall'anno precedente applicando una percentuale di variazione.
Che cos’è
Il budget di quasi tutti gli alberghi italiani si costruisce così: si prende il consuntivo dell’anno che sta finendo, si aggiunge una percentuale ai ricavi e un’altra ai costi, e si discute sui reparti dove il direttore vuole spingere. È il budget incrementale. Ha un pregio enorme, si fa in tre giorni, e un difetto altrettanto grande: eredita ogni anno gli sprechi di quello precedente, perché nessuno rimette in discussione la base.
Lo zero-based budgeting nasce alla Texas Instruments alla fine degli anni sessanta e capovolge il punto di partenza. Nessuna voce ha diritto acquisito a esistere. Ogni reparto elenca le attività che intende svolgere, il volume di ciascuna e il suo costo unitario, e la somma di queste righe è il budget. Il numero dell’anno prima non entra nel calcolo: serve solo dopo, come confronto.
Nell’hotel il metodo funziona bene perché quasi tutti i costi hanno un driver fisico evidente: le camere-notte vendute guidano housekeeping, lavanderia e cortesie, le presenze guidano la colazione, i coperti il costo del venduto, le prenotazioni le commissioni. Dove il driver esiste il costo si costruisce; dove non esiste si è quasi sempre davanti a una spesa discrezionale che nessuno ha mai discusso.
Come si calcola
Si parte dai volumi del forecast, non dal budget dei ricavi arrotondato. Per ogni attività si stabilisce il volume atteso e il costo unitario, e si sommano le righe. Il confronto con l’anno precedente si fa alla fine e serve a spiegare la differenza, non a fissare il numero.
La parte utile del metodo è proprio la spiegazione della differenza. Se l’housekeeping costa meno del previsto perché la durata media del soggiorno è salita, e quindi ci sono meno partenze e meno pulizie complete, quel risparmio è un fatto commerciale che il budget incrementale non fa emergere.
Housekeeping di un hotel 110 camere, budget dell'anno
- camere-notte vendute previste
- 26.500
- di cui pulizie di partenza
- 11.900
- di cui pulizie di permanenza
- 14.600
- minuti per pulizia di partenza
- 34
- minuti per pulizia di permanenza
- 18
- costo orario pieno
- 19,50 EUR
- ore partenze
- 11.900 x 34 / 60 = 6.743
- ore permanenze
- 14.600 x 18 / 60 = 4.380
- confronto con il metodo incrementale
- 209.000 dell’anno scorso + 3% = 215.270 EUR
- ore totali
- 11.123
- costo del personale di piano
- 11.123 x 19,50 = 216.899 EUR
- costo per camera venduta
- 8,18 EUR
Come si usa
Non va fatto su tutto e non va fatto ogni anno: costa settimane di lavoro e il beneficio marginale sulle voci piccole è nullo. La prassi che funziona è la rotazione. Ogni anno si scelgono due o tre aree e si ricostruiscono da zero, lasciando le altre in incrementale. In tre anni si è passata tutta la struttura dei costi.
La scelta delle aree segue due criteri: dimensione e discrezionalità. Le voci grandi e obbligate, come le utenze, danno poco margine. Le voci grandi e discrezionali sono quelle dove si trova il denaro: marketing e distribuzione, contratti di servizio, consulenze, abbonamenti software accumulati negli anni, noleggi.
Lunedì mattina: prendi la voce di costo più grande fuori dal personale e chiedi a chi la gestisce qual è il driver e il costo unitario. Se la risposta è che si è sempre speso più o meno così, hai trovato la prima area da ricostruire.
Lo zero-based scambiato per un piano di tagli
È il modo più comune di rovinare il metodo. Quando la proprietà annuncia il budget a base zero, tutti capiscono che bisogna arrivare con numeri più bassi, e i primi a scendere sono manutenzione ordinaria e marketing, gli unici costi che si possono ridurre senza che accada niente entro il trimestre. Gli effetti arrivano fra i dodici e i ventiquattro mesi: camere che si degradano, recensioni che scendono, quota di diretto che si assottiglia. Lo zero-based serve a spostare la spesa, non a ridurla: il risultato di un esercizio ben fatto è spesso un budget dello stesso importo con una composizione diversa.
Da non confondere con
Lo zero-based budgeting non è il forecast. Il budget è un impegno preso una volta e usato per tutto l’anno come termine di paragone; il forecast è una previsione che si aggiorna ogni mese e serve a decidere. Il metodo con cui si costruisce il budget non cambia questa distinzione.
Non va confuso con il cost cutting, che parte da un obiettivo di riduzione e cerca dove ottenerlo. Lo zero-based parte dalle attività e arriva a un numero che può essere più alto di quello dell’anno prima, e in un anno di forte crescita dei volumi deve esserlo.